中國手機國際化樣板：歐洲大戰之絕地歸來

回想起這十幾年在歐洲通信市場的經歷，彭博至今仍覺得不可思議。而六年前那位歐洲運營商大佬的一句「謹慎悲觀」，也從未被他遺忘。

國際化，是橫亘在所有中國企業面前的一座大山。成為全球認可的高端品牌，更是中國企業夢寐以求的願望。

我們看到現在全球市值巔峰的五家科技企業：蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌、臉書，業務幾乎覆蓋了全球市場，並且品牌在全球範圍內也得到了高度認可，他們的品牌與科技創新關聯在一起，獲得了無數用戶的擁戴。

對於中國智能手機軍團而言，2018年是國際化元年，這個行業真正意義上的「走出去」剛剛開始。近幾年來，國內智能手機企業紛紛崛起，市場份額、品牌、技術實力等方方面面在全球的影響力不斷提升，而且逐漸改變了全球用戶對中國手機品牌的認知，但離真正的全球化，依然有一定差距。

「只有在高端市場成功，才是真正意義上的全球消費品領導品牌。」華為西歐地區部總裁彭博在歐洲工作了11年，經歷了華為消費端產品從無到有，再到自我清零、從頭開始的全過程。他講述的「華為歐洲樣板」，或許對所有中國企業的國際化會有所啟示。

是否走出舒適區，引發了一場爭論

「我對你們的未來保持謹慎的悲觀。」這句話是2012年一位歐洲運營商大佬對彭博說的。

2000年華為的消費端業務開始進入歐洲，當時的主打產品是數據卡，也正是這個產品讓華為在歐洲市場開了一個好頭。2006年，華為與沃達豐簽署了第一份手機ODM合同，隨後在歐洲打開運營商市場，歐洲幾乎所有主流運營商都和華為簽下了ODM合同。華為生產的手機，以貼牌的形式首次站在了全球舞台上。

因為華為在歐洲電信設備領域打下了很好的基礎，所以手機ODM業務發展非常順利。本來這一塊市場是可以坐享紅利的，但是在2011年初，華為內部對此產生了分歧和爭議。

關於這場爭議，有必要把前因後果交代一下。我們先看一下這段時間業界發生的大事，首先是蘋果公司在2010年6月發布了iPhone4。從1代到這一代產品發布，蘋果用3年時間培育了「智能手機」的理念，歐美用戶對於智能手機的認知快速放大，一個創新市場進入了成長期。

那一年諾基亞全球在售出了4.6億部手機，依然在全球16億部手機總銷量中佔據著領先位勢。但是，「大衰退」的跡象已經出現，全球眾多手機品牌開始聚焦基於安卓系統的智能手機產品。業界的另一件大事，就是2010年安卓系統全球市場佔有率躥升，僅次於排在第一名的塞班。

可以說，那一年是全球智能手機大爆發的起點。

而華為內部，正在探討放棄ODM，全面發力自有品牌的手機產品。從時間點上，相比國際大品牌已經慢了半拍。同時，現有ODM業務的成功，也成為這次轉型最大障礙：放棄嘴裡的肉，再去獵殺一個不知道能不能成功的新獵物，值不值得？

我們知道，OEM業務在產業界處於整個鏈條的低端，技術含量低且利潤也低。更遑論在產業鏈上的話語權，連命運也掌握在別人的手裡。最簡單的例子，就是蘋果的一點風吹草動，都會影響富士康經營的走勢。在華為看來，「這種業務是與華為本身特質格格不入的，」彭博回憶。

但是停掉ODM、做自有品牌，風險大不大？這個問題在華為內部引起了很大的爭議。一些高層主管認為這太冒險：華為公司就算再有能耐，人才也是有限的。ODM還算是2B的業務，自有品牌手機則是一個完全陌生的2C業務。把有限的人才投入到差異化那麼大的行業里，如果新業務沒有把握住，會不會還要影響到2B的業務？

大企業孵化一個新業務，在外人看來好像天生富貴命，風一吹就能長大了，很多將華為手機稱之為「富二代」。但是真正經歷過煎熬的彭博知道，這裡面的過程實在不易。「在大公司里讓一個新業務發展起來，可能比把貧苦家庭的孩子養得強壯更困難，因為在家裡它天生就被認定是老二、老三。」

「在這件事上，老闆（任正非）和老余（余承東）一直是最堅決的。」在一片爭論聲中，最後還是老闆拍板做了決定。彭博透露，當初力主轉型的余承東，在後來轉型最難的那幾年中自然也承受最大的壓力。

當華為把這個決定與歐洲眾多運營商合作夥伴進行溝通的時候，所有的人都不能理解華為的做法。

「我對你們的未來保持謹慎的悲觀。」2012年初，一位當地運營商大佬當面對余承東和彭博直接表態，「很少有企業能夠在2B和2C市場同時成功，愛立信和諾基亞手機的失敗都已經證明了這一點。這兩個行業的差距太大了，華為是一個傳統做2B的企業，做ODM手機尚有機會，但做自有品牌太難了。」

這位運營商的悲觀態度其實並沒有錯，華為決定砍掉可以躺著賺錢的ODM業務，也就「得罪」了所有的運營商。不僅是品牌要從零開始，與運營商的關係還要重新修補。清零重啟，背後的雷有多大？「這個歷程，我們三天三夜都罄竹難書，講都講不完。」

當斷則斷 用擰毛巾的方法去堅持

「頭兩年，我們在歐洲的銷量簡直低得可憐，可以說是在四位數以下。「彭博所說的」罄竹難書「首先在於此，沒有業績，就會裡外受氣：內部爭議不斷，總有人提出「challenge」；外部強勢的運營商又制定了嚴苛的遊戲規則，處於弱勢的華為只能任人宰割。

2012年、2013年，華為P1、P2手機不成熟，連華為內部的人都不願意使用，又怎麼能有人買呢？2012年，余承東在消費者業務部門實施了華為著名的「從零起飛獎」，但是當年的年終獎為零。

雖然有爭議，但是華為的企業文化中一直有不推諉這一條——決定做了就所有部門一起往前推。「我們是雙輪驅動，研發部門持續做產品創新，而銷售部門根據客戶需求和市場反應不斷倒逼研發進行整改，我們內部稱之為擰毛巾，用這樣兩頭擰毛巾的方法，來逼迫我們手機產品和質量的提升。」

正如彭博所說，當時在全球市場，用戶對華為手機的品牌認知是零，渠道是零，甚至連華為人自己對於2C這個市場的認知也是零，一切都是重新開始。其實，在懂懂筆記看來最難的不是從零開始，最難的是拋棄現有的成功，歸零後重裝上陣。

很多成功的企業都是在產業迭代的時候被淘汰，往往都是因為過去的成功成為轉型時的包袱。捨不得，就做不到破釜沉舟。

破釜沉舟、擰毛巾、堅持，華為手機在歐洲經歷了最痛苦的三年。到2015年，終端的銷售狀況收入終於回復到2011年的水平。彭博總結，從2011年底決定放棄ODM業務到2015後在歐洲市場立穩腳跟，華為做對了這樣幾件事情。

第一件事就是將產品創新、消費品市場規律、本地特色這三個方面很好地結合起來。那時候的華為並不了解終端消費者，所以成立了一個user group（用戶集團），由一些用戶組成華為的品牌大使，公司每年從他們那裡獲取大量的反饋和需求，再把這些需求與華為的技術創新做深度融合，慢慢形成產品的競爭力。

第二件事是品牌營銷上的因勢利導。華為是從2012年才開始在歐洲做品牌營銷，那時候歐洲用戶已經開始接受移動互聯網，並且深受影響，傳統的營銷方式正在發生轉變。因此華為一開始選擇的營銷策略就與三星等傳統大品牌不同——是將戶外廣告和新媒體作為主戰場。

「我們高度關注新媒體，並且創造了大量包含本地化元素的內容進行傳播。」，彭博表示，華為贊助了大量的體育賽事，例如和很多國家的知名球隊，包括阿森納、國際米蘭、AC米蘭、巴黎聖日爾曼、馬德里競技、多特蒙德以及阿賈克斯，都簽訂了體育贊助合作，「目的就是盡量讓我們的知名度得到迅速提升。」

第三件事是團隊的本地化。華為認識到，只有本地化的團隊，才能應對當地社會的認知，價值觀的認知，品牌的運作方式，以及消費行為的判斷和分析。所以華為大膽啟用了歐洲當地年輕管理人才，華為消費者團隊基本上完全本地化，重要崗位的主管全部都是當地人。「本地化運作，成為了我們基本運作法則」。

其實，彭博說的這些諸如在歐洲做對了什麼事情，也只是事物的表像。為什麼能夠做對，才是問題的核心。而這個核心源自華為這家公司的基因，基因不是什麼2B還是2C，而是相信以客戶為中心，圍繞這個點把事情做到極致。「我認為在華為公司，對於我們的團隊和文化來講，長期穩定是非常重要的。就是能夠保持我們一貫性、連續性地圍繞一個目標去奮鬥。」

結硬寨，打呆仗，是華為歐洲一仗得以翻身的重要原因。

成績背後 自我認知和自我批判的警醒

「恭喜你們，我以前的判斷是錯誤的。」在2017年底，之前曾經質疑華為的那位運營商大佬向華為發出了祝賀，這份坦承也是一種來自朋友間的欣賞。

最初的三年，投入、投入、投入，在堅定地投入之後，隨著產品不斷創新，品牌的宣傳也起到一定的效果，華為手機慢慢被歐洲用戶接受。真正的轉折點，是2016年2月份P9手機的發布，「我們一下子在歐洲市場爆發了。」

為什麼會在此時突然出現拐點？「產品與品牌雙輪驅動。產品沒有競爭力，純粹做品牌沒有贏的可能。同樣，產品再好，如果不長期對品牌投入，沒有了品牌、渠道的支撐，也做不起來。」彭博做出分析。

其實在2015年，華為手機在歐洲市場已經度過了最艱難的時刻，那時候彭博考慮的問題不是活下去，而是如何做一個高端的品牌。「在歐洲做生意不難，但是要做成一個高端品牌，能讓今天的歐洲人認可和認同，願意掏1000歐去買一個Mate20 pro還是比較難的。」

「我覺得沒有在歐洲佔據主流高端位置，誰敢號稱自己是一個全球品牌？高端產品在高端市場成功，你才能稱之為真正意義上的全球消費者領導品牌。」從2015年開始，彭博帶領團隊開始對品牌進行升級，「從知名度到美譽度，我們花了非常大的精力去調整和轉移。」

雖然全世界的文化表面看來迥異，但是基本的價值觀是相同的，華為在這個過程中圍繞可信任、創新、本土化這三個元素做了大量的傳播活動，而這三個元素實際上也是全球普適的價值觀。

我們來看看華為手機近幾年歐洲市場的銷售狀況。2015年恢復到2011年的收入水平後，2016年P9在歐洲市場引爆，品牌的拉力體現出來， 2016年華為手機在歐洲市場的總體市場份額達到10%。此後，是連續快速爬坡的過程：2017年Q1 的市佔為11.7%；2017年Q3 為12.1%；2018年Q1為15.2%；2018年Q3達到了19%。按照這個趨勢，今年年底超過20%的市佔應該不是問題。

從區域市場來看，在義大利和西班牙，華為手機已經是市場份額第一，在德國是第二名，在法國和英國都處在非常穩固的第三名，並且與第四名拉開了很大差距。

除了市場份額，讓華為覺得最成功的是，自己的手機產品並不是以低端衝量在歐洲獲得市佔的成功，而是高端產品佔了銷售額的50%以上。這一結果，說明華為手機高端品牌形象已經得到了歐洲用戶的認可。

與2012年剛剛進入市場時的弱勢相比，今天的華為手機已經被各大運營商追捧，成為強勢的一方。「在華為的價值觀里這是一個生態社會。如果你今天欺負了別人，別人明天一定會欺負回來。而我們強大以後，絕不會去欺負渠道，即便哪一天，華為強大到如蘋果那樣的地位，我相信我們也不會選擇用蘋果的方式來對待渠道商。」

這麼多年來，彭博一直往返於中國與歐洲各國之間。以前每次入海關的時候，海關的人員都會問：「你來幹什麼？你在哪一家公司工作？」當他回答華為的時候，對方總是會一愣：華為是誰？

在2014年、2015年的時候，他發現海關工作人員的口氣變了：「哦，你們是做智能手機的，韓國公司對不對？」這一度讓彭博很是無語。

2016年之後，海關的語氣又變了，再也沒有人問「華為是誰」，彭博聽到最多的是：「你是華為的呀，你們下一代產品什麼時候出來？」「你手裡的新機器借我看看？」

【結束語】

2012年曾對華為「謹慎悲觀」的那位運營商大佬，在華為獲得市場成功之後，他曾談到三個沒想到：

第一是沒想到華為的產品能這麼快速趕上世界水平，並超越了很多同業競爭對手；

第二是沒想到華為的品牌在全球範圍內能這麼廣泛地被人認知；

第三個沒想到是華為可以這麼快在高端市場站穩，成為一個被用戶認可的高端手機品牌。

「結硬寨，打呆仗」，這是彭博總結出來的成功方法論，也是華為歐洲攻略的精髓：「消費品是一個波瀾起伏的行業，你不敢說今天的成功一定就能成為明天的成功，華為公司文化價值觀裡面有一條很重要，也是我一直認為非常非常有效的東西——就是華為始終保持著清醒地自我認知和自我批判。」

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