對話章燎原：三隻松鼠的逆轉之戰

來源 | 峰瑞資本

9 分 26 秒 1 個億，三隻松鼠是半小時成交額破億的 30 個品牌中唯一的零食品牌；單日成交額 6.82 億，歷史新高，連續 7 年行業第一；從 11 月 1 日預售開始，到 11 月 11 日結束，銷售額同比增長 41%。

這是 2018 年雙 11 當天三隻松鼠的成績。數字定格後，三隻松鼠蕪湖總部歡騰的氣氛里，有一種「劫後餘生」般的喜悅。

這幾個數字背後，是章燎原創業 7 年來最不舒服的一年。一年前的雙 11，三隻松鼠的增長勢頭第一次平了，增長几乎停滯，在此之前，媒體曝出一款產品黴菌超標也給公司帶來打擊。一路狂奔 6 年後，章燎原第一次意識到，公司出問題了。

從發現問題，到看到問題的本質，再到徹底醒悟，並找到正確的道路，過去一年，三隻松鼠內部經歷了產品推倒重來、組織結構轉型、價值觀升級、商業模式調整……在外人看不見的地方，章燎原帶著三隻松鼠打了一場艱難的逆轉之戰。

企業增長停滯後，能重新抬頭，恢復逆增長的企業是極少的。「雙 11」結束後次日，我們和松鼠老爹章燎原聊了聊，他用 4 小時 23 分鐘，分享三隻松鼠過去一年都經歷了什麼，以及作為 CEO，他的難處和底氣。他也深度復盤了賣出 160 億零食的三隻松鼠，在過去這 7 年，都有哪些得與失。

松鼠老爹談到了以下幾個話題：

企業在增長停滯的時候，正確的道路是什麼，如何找到？

企業實現逆增長的秘訣是什麼？如何解決人、組織、方向、定位、產品、流量等問題？

企業發展的路上，一定有彎路。艱難時期，CEO 如何自省、成長？

「增長會掩蓋問題，人們往往習慣找表面上的原因」

逆增長對任何一個企業都是很難的。如果一個企業能實現逆增長，肯定是做對了什麼，肯定是在新階段找到了一條新的道路，我管這個叫二次創業。

今年我是發自內心的喜悅，去年我心裡很不好受，也可以說是另外一種喜悅——認識到錯誤也是一種喜悅。

過去一年半我們經歷了什麼？

2017 年 8 月底之前，我們增長還是好的。8 月媒體報道我們一款產品黴菌超標，9 月份，我們的增長就開始停滯，一直延續到「雙 11」，甚至到年貨季也賣得不太好。

這樣的結果，我們很容易聯想到，都是由此導致的，才讓企業增長停滯。直到今年 5 月份以前，包括我在內，都一直這樣認為。

實際上真正的原因不是這樣的。每一個人去檢討錯誤的時候，就喜歡找表面上的原因。或者說，當時他並不知道這只是表面上的原因。

為此我們做了很多事情，嘗試在消費者的心目中挽回形象。但是理智告訴我，消費者其實還是理性的，他們知道我們的產品、企業、品牌其實還是非常好的。當時，我也感到自己的公司內部肯定是出問題了。這個問題應該比去年「雙 11」增長停滯出現地更早。

因為，2017 年開始，公司增長就沒有以前那麼快了。只是出事之前，增長能解決一切問題，也掩蓋了一切問題，只要不增長，問題就暴露出來了。

意識到有問題是一回事，但是找到根本問題，卻是非常不容易的。很長一段時間，我讀了很多書，研究國內外企業的發展史，研究的結論是說，任何一個企業發展到一定時候肯定要出問題，討厭的是，我們有時並不知道問題出在什麼地方。

過去一年多，我折騰了一路，從理順價值觀開始，接著理順人、理順組織，再到思考企業的本質，一直到 2018 年 7 月才徹底醒過來。中間彎路沒有少走，所幸調頭比較快。

做企業就是，在你很好的時候，永遠想不到最壞的時候。剛發現有壞苗頭的時候，你往往不以為然。好的創業者需要是個高明的醫生，來治「未病」，「未病」是還沒有發生的病，未來會有什麼病，現在就得治。

「重新思考組織、業務和價值觀」

讓我意識到內部有問題的一個導火索是：我們為了發展投食店，開發了很多周邊，2018 年三四月，我看到一大堆東西，怎麼看都不順眼，質量不好，但採購價格很高。我在 1688 上一查價格，價格查完之後，我就查庫存，查完我嚇一跳，我們一兩個月搞出來的庫存，按照當時的賣法要賣幾十年。我立刻就覺得這個公司出問題了。

因為周邊產品是一個正常企業很容易能夠做好的事情，但是我們做不好，原因很簡單：每一個人內心是驕傲的，做事時心態是膨脹的。

我首先想到的是價值觀出了問題。然後內部花了很多時間去搞價值觀，現在去看，它是不正確的。價值觀這個東西在什麼時候很重要？在創業的初期很重要，在創業的中期也還是重要的，但在中期是它不是核心，它應該是一個基礎。

當時的價值觀在公司內部大到一個什麼程度？直白地說，我們就是價值觀為導向的一家公司——你的價值觀很正，你對企業忠心耿耿，做事的態度也很好，就可以陞官，業績不是最重要的。因為很長一段時間裡，業績主要靠電商紅利，業務一直在增長。大家甚至很容易陷入誤區，覺得業務增長是自己的能力，長期下來，有些能力其實不那麼強的人也混得很好。

我反思了一陣之後，意識到價值觀是基石，業務為導向才是核心。從重視價值觀轉到業務為導向的時候，我做的第一件事是想方設法激發人的動能。不過，我們一步跳得有點大了，內部搞過一段小微經營體的模式，類似於阿米巴模式。

我希望把公司變成一個創業平台，我們提了很多口號，比如讓每個人都成為奮鬥者。這件事情本身沒有錯，但這裡面有一個前提條件——員工必須擁有較強的經營能力。這個是非常重要的。

今年 5 月份的時候，我把它取消了。原因很簡單，這個模式在我們公司玩不轉。第一，一部分員工的積極性是高的，但是他們不知道怎麼做，就像如果你把田分給一個不會鋤地的農民，田肯定就荒了。第二，因為這種小微經營體的模式要放權給最小的業務代理人，上傳下達就很難。最後進也不是，退也不是。

這次試驗不成功，其實主要是我的問題。我的個性可能太強調創新，不太喜歡傳統的工商管理方法，但其實已經存在幾百年的主流管理方法是有道理的。它應該是什麼樣的呢？人和人是競爭的關係，以晉陞為動能。雖然傳統，但是管用。

我的思維轉變之後，我就反覆思考一個問題：人為什麼要在你這家企業工作？一個動能是利益關係，我想要賺更多的錢；怎麼賺更多的錢，那就是要晉陞。在這個利益鏈上面，才有價值觀，不然都是虛的。

在新組織的體系下，我們自己內部發布了一個叫《組織十三章經》的東西，整個公司的工資薪酬大幅度提高，有的高達 40%。你不用去想，這個人以前一年拿 10 萬，現在拿 15 萬，你給他加工資他肯定更賣力地干，他要是能力得不到提升，他自己就會被迭代掉了。

我們今年也大力引進了很多外部人才。崗位包括產品研發、IT 技術、銷售……有阿里巴巴出來的，也有麥德龍的，以及其他相關產業鏈上知名公司的人。

我們對標一些相對較大的企業，引進有過五到十年工作經驗的人，我們工資給得很有競爭力，又立刻下決心在南京建立一個點，整個組織由一個封閉的或者區域化的組織變成一個全國化的組織。

現在，我們整個組織模式就是以價值觀為基石、以業務結果為導向、以競爭為原則、以晉陞為動能。

在今年以前，我是非常不願意從外面引進成熟人才的，我過於相信企業的成長體系，熱衷於把平凡的人變得非凡。

這裡面也有不少誤區。

早期的時候，不引進外部的人才是正確的。電商作為一個新工具，外部的人才對電商的理解也不到位，外面沒有成熟人才可以引進，用自己的「子弟兵」會更好。

但是，當我們切換成另外一個頻道之後，市場發生了變化，你所對標的競爭對手變得更強大，這個時候人才的培養速度很有可能是跟不上企業發展速度的，就必須要借外力。

可能再過幾年，我們進入第三階段，重點職位的人又要變成自己培養的。這都要看企業和行業所處的階段。

以阿里巴巴為例，阿里巴巴早期成長靠 18 個羅漢和互聯網紅利，他們沉澱出了這個企業最重要的基因、價值觀，它發展到第十年之後，如果還是依託於 18 個羅漢接著往下走，可能那就沒有今天的阿里巴巴。

馬雲在人才迭代的過程當中，做的非常正確的決定是迭代腰部人才。現在阿里巴巴重用的這些人，進阿里巴巴的時候可能都不是 VP，而是一個腰部的總經理。

腰部人才的好處是，他從外面被引進來，肯定有業務能力。另一方面，他上面有老人，下面也有老人，他的價值觀能夠受到影響。這些人鍛煉個七八年，是既有業務能力，又有價值觀的綁定。

在我看來，一個人大學畢業進入一家公司，然後一直干到這家企業的 CEO 和董事長，理論上是不太可能的，因為這個人肯定會閉關自守。

「企業在增長停滯的時候，正確的道路是什麼？」

我的另一個感觸是，企業在遇到困難、不增長的時候，千萬不要先想著節流，而是要開源。節流肯定必掛，開源才有可能活。節流意味著 CEO 對未來失去信心，最大的問題是人心會變化，大家的鬥志和士氣會沒有掉。

那麼，正確的道路到底是什麼呢？到今年 5 月份，我們還沒有把創新產品當做公司最重要的東西。有時候，越是普世的東西，越容易被人忽略。

那時候，我給自己的定位還是一個零售商，什麼好賣，我賣什麼，我和人比拼上新速度。在這種導向下，在增長停滯的時候，我們又引進來一個戰略，內部叫 T9 戰略，搞 9 個爆款，以最快的速度上。今年 5 月到 7 月底，我們上了一大堆新產品。很多並沒有賣得很好，有些我自己都沒覺得好。

我覺得這有問題。我們做的這些事，都是一些容易的事情，做企業難道就這麼容易？這肯定不對，難道說以前出了問題就是產品的上新速度慢了？今天一聲令下，大家把產品給我搞起來，這就行了？好像也太容易了，怎麼想都不對。

然後，我就一直思考一個最簡單的問題，企業的本質到底是什麼？

想了一大圈，最後我認為企業的本質就是創新。什麼叫企業、什麼叫公司？就是一群人組織在一起，這群人在這裡存在的意義是什麼？不就是創新？

然後，我開始反思：我們創新了嗎？好像沒有什麼創新，模式的創新叫創新嗎？不叫創新，電子商務就是個模式創新，這個不叫創新，電商就是一個工具，我們最終想幹什麼？我的答案是賣產品。那麼，我們的產品創新了嗎？好像沒怎麼創新，就是把別人的東西拿來換個樣子去賣而已。

我終於意識到，問題出在這裡。

我們調研了消費者，又去看評價，收到的反饋是三隻松鼠的產品還不錯，用戶體驗還不錯。很好玩、很好吃、用戶體驗好，一講起來就知道以前你們有開果器、有夾子這種小細節，但我們最近幾年都沒有類似這樣的特別之處。

思考到這一條的時候，我明白了，我們的增長沒那麼快，最重要的原因是我們正在喪失我們自己的核心能力。這並不是說我們退步，而是消費者的需求在進步，就等於我們在退步。所以我們說我們應該要回歸初心，就是要把我們的核心能力再做大。

第二，為什麼銷售會停滯？說白了人口紅利沒有了，由一個增量市場變成了存量市場。存量市場當然也有生意做，但存量市場就要求你把別人碗里的東西拿到你自己口袋。淘寶 6 億人，只有 1.2 億人買零食，還有 4.8 億人沒買零食，那你怎麼去發展？

這麼想的時候，我意識到，我們的產品和用戶體驗做得還不夠好，只有你真正更好的時候，在存量市場也一定能做出增量。

處於一個零售商定位的時候，我們想的是要擴延渠道，要不就是多搞點產品來賣。有一段時間，我就特別反感，好像我們東西賣不掉一樣，以前我們是很拽的一家企業，你找我進貨，我還不一定答應，但是今年四五月份，著急的時候，我們只要是個渠道都進。貢獻幾萬塊營收的渠道都進，我覺得這太有問題了，這個公司變得沒有品位。

一個優秀的品牌一定不把銷售看得很重，比如說蘋果。把銷售看太重意味著你的產品肯定不行。我對營銷的定義就是，營銷的本質就是讓銷售產品多餘。

直到今年 7 月份，我才徹底醒了，我們要回歸初心，三隻松鼠要做品牌商，而不是零售商，我們要創新，以產品為邏輯，我們的核心能力就是能夠設計產品和用戶體驗的能力。

「新研發、新製造，造貨，造體驗」

明確了方向之後，我們把重心放在「造」上，具體就是指 「造產品和造體驗」。圍繞這個「造」，我們的年度規劃、企業文化都產生了變化，我們提出了四不工作觀：不難的事不做，不創新的事不做，沒有結果的事不做，沒做事的人不用。

我們正在變成一家完全以創新為導向的公司。不過，創新不等於從無到有，創新的本質就是各個要素的重組，並且極大地突出它的獨特性。

此外，我們的創新一定是基於營銷的，我認為所有產品的創新都是基於營銷思想的驅動。喬布斯就是這樣。蘋果電腦當時為了極致的薄，連插 U 盤的地方都去掉了。

我們做抖面這個產品的時候，它的獨特點就是麻，但我們重新定義「麻」，麻到你的唇會抖，並把它取名叫「抖唇湯麵」。我們把「麻」這個點放得很大，甚至在整個配方上犧牲掉其他。

說到造和創新，沒法避開的一個事情是，深耕供應鏈，參與到產品研發和製造中來。這條路也是 7-11、無印良品在遇到增長危機時做的事情。

過去我沒有深入供應鏈，不講開放協同，一個是不符合我的個性，叫我去求人，很難。不過幾年前，松鼠體量還小，即便我去求，人家也不一定理我。今天不一樣了，比如全球領先的特種植物油脂生產商 AAK，現在我們都能合作起來。因為我們的量大，能帶動它的營收。

今年七月，我花了兩個多星期拜訪了 20 多家供應鏈企業。一圈下來，我發現供應鏈是有創新基礎的。我們跟工廠端之間最大的互補關係，在於它們有基礎，但是它們沒用好，或者說，他們沒享受到產品創新帶來的好處，供應鏈缺的是品牌勢能和流量能力，而這個我們有。

在三四個月時間裡，我們和供應端合作，打造出了一批很創新的產品。這些新品在今年雙 11 賣出了 5000 萬銷售額。

連接了工廠端還不夠，我們再往下研究，就研究到了通用技術層，它們可以說是食品的基礎設施。比如，專註於營養物質的杜邦，它們做蛋白質、脂肪、碳水化合物這三個營養成份底層的研究，又比如，全球最大的香精香料企業奇華頓，以及剛說到的 AAK。我們和這些擁有食品通用技術的全球性企業簽署了戰略合作協議。

連接了工廠端，通用技術層企業，並把整個供應鏈流程數字化之後，我們在「造貨」這件事情上形成了一種新模式：第一，我們擁有全球最頂尖的通用底層技術的合作夥伴；第二，我們擁有來自全國的優質的供應企業。第三我們擁有最多的會員和流量，這幾件事疊到一起之後，就形成了我們新的競爭力。

接下來我能做到，比如說一款麵包，我們和供應商一起組個項目，把麵包從研發、工藝、配方、品控做成標準，然後由供應鏈去執行。可以細到，這個麵包裡面有益海嘉里的麵粉，有 AAK 的油脂，也許還有奇華頓的香精香料。

想起來，2018 年年初，我跟阿里巴巴的曾鳴交流。他跟我說，現在的企業兩年傻子期，五年紅利期，一般七年一個輪迴。挺有道理的，我一算，三隻松鼠剛好到第七年。我又想到小米，小米的 2016 就是它的第七年，2015、2016 那會兒小米幾乎沒什麼增長。壓力很大、外界質疑很多的時候，雷軍做了什麼，答案也是深耕供應鏈。

現在，我們的模式很清晰了，和供應鏈合作，打造產業共同體，核心的目標是激發每一個合作夥伴來一起做產品創新。

要完成這個目標，我們之間就不能是一種採購和銷售的關係，我們希望在供應鏈數字化的過程當中，使得原材料透明、加工成本透明、我們三隻松鼠這邊的銷售也透明，我們採取分成模式。產品推出後，我們推向市場，虧了大家分攤，賺了我們一人一半，我的就是你的，你的就是我的，沒有甲乙方之分。

達成這個目標需要一些時間，可能是好幾年。不過，這種產業共同體一旦做起來，基本就所向披靡了。

總結一下，2018 年，我們反覆折騰，變來變去，最大的收穫是明確了三隻松鼠的方向、定位、模式，以及組織形態。所有的企業在轉型的過程當中，都需要重新思考這些問題。另一個比較大的感悟是，在找到正確的道路之前，肯定有彎路要走。

編輯 | 戴麗芬

此文版權歸原作者所有，非鉛筆道原創，不對文中觀點和真實性負責，內容僅供讀者參考。

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