努力爭取雙贏，但必須建立起在雙輸競爭中勝出的能力

標題是美團王興最近發的一條飯否。

很難說他到底是在指向誰，上周發生了不少可能相關的事，有戴威召開全員大會表示：「ofo不會倒閉，其他都有可能」，有他當年的心血人人網在10年後被以6000萬美金的低價賣掉，有易到現任CEO和前GR副總裁的「磕頭門」。

不知從什麼時候開始，中國互聯網好像進入了一個「雙輸時代」。

苗頭大概始於2010年時期的千團大戰，這和美團的團購業務直接相關，但是集中爆發還要等到2014年微信紅包的流行，美團外賣也在之後捲入其中。

加上涉足電影、酒旅、打車和單車業務，我覺得王興對於雙輸競爭的理解超過中國99.9%的創業者。

雙輸時代的背景有兩個關鍵要素，2010年開始是資本瘋狂湧入，2014年後是微信支付的普及，過熱的錢才能夠通過移動支付補貼到用戶手裡。

2010年的時候，網易編輯方三文離職創辦雪球的前身iMeigu，這是一個以報道美股上市公司為主要內容的門戶網站，很快就匯聚了一批優質流量，因為當時國內登陸美股的公司越來越多，但關於它們的深度資訊卻十分匱乏。

同時這也表示，PC時代的基金們開始大批和成倍的套現退出，然後老錢新錢們又一股腦兒再度湧入中國互聯網行業，團購被直接從催熟到催滅，2010-2012年的移動創業熱潮其實也和這波資金的湧入直接相關。

而2014年的2月春節前後，微信紅包突然爆發，大量一二線白領和三四五線老鄉們在春節的飯桌前開始互發紅包並綁卡，當然這也是智能手機覆蓋量到達一個臨界點的標誌。

那年春節前後，轟轟烈烈的滴滴和快的補貼大戰就開始了，打車不但不花錢，還可以賺錢，乘客10元，司機10元，乘客20元，司機20元。。。

打車大戰在我印象里的巔峰之戰就是2015年拿了樂視投資（7億美金占股70%）的易到推出了充100元送100元的活動，周航在瘋狂補貼中逐漸失去了對公司的控制。

差不多也是在2015年前後成立的ofo和摩拜，在我看來是最近三年里最經典的一場雙輸戰役，雙方先是在北京的大學校園和上海的科技園區里各自安靜地發展，然後同樣是資本快速瘋狂地湧入，同樣是被當作推廣支付的工具，而其最初的創始人，戴威和胡瑋煒，尚不完全具備從雙輸中勝出的能力。

幸好摩拜有一個知進退擅袖舞的董事長，好歹保住了命。

到底什麼是從雙輸中勝出的能力，我覺得不同的時期這個答案會有不同的變化。

就像程維找來了柳青，不斷搞定融資和併購，這樣起碼保證滴滴的名字和自己的位置留住了，其實在收光了中國國內所有成規模的對手，並且滴滴在所謂修鍊內功長達一年之後，2018年上半年滴滴還是虧了幾十億。

贏了所有戰鬥，輸了整場戰役。

陳一舟從王興手裡接盤校內並改名人人之後，其實有很多起勢的機會，其中就包括人人農場和開心網的真假偷菜之爭，這場域名和訴訟的惡鬥還沒徹底鋪開陣仗，QQ空間就把整個實名制類小遊戲都給一鍋端了。

美團外賣和餓了么這場雙輸戰怎麼解？從C端品牌流量、中台技術系統到B端地推鐵軍，美團從雙輸中逆襲反超，但很難說美團已經贏了。

王興說的雙輸戰中勝出的能力，我覺得更多是領先的能力，是保證不落後的能力。

但這個世界並不是非黑即白的，不落後可能就意味著離輸更遠一點離贏更近一點；但這個世界也是多維的，雙方的你死我活更像是扭打著共同掉進一個更大的深淵。

2016年後出現的無數打著共享概念，通過補貼擴大用戶規模的公司，比如共享充電寶、無人貨架等項目，創始人都還沒來得及證明自己的雙輸能力，就直接從戰場上出局或放棄了。

我對互聯網時代的雙輸競爭的終極理解就是，殺敵1000，自損999。打到什麼時候金主和爸爸們覺得不再輸血了，要正常盈利發展了，可能互聯網的雙贏時代才開始了。

因為每個人都是在自己的能力圈內不斷零敲碎打地成長，但是很少有人從中跳出來。

據說就在今年上半年，當時尚未身陷順風車命案的滴滴，還在考慮通過軟銀這個共同股東，收購創始人剛剛下台的美國Uber和它所有的全球業務，可能程維覺得這樣才一勞永逸了。

我在看了阿里局後發現，馬雲在阿里巴巴最大的作用其實是當好了一個政委，並把政委制度很好地在阿里巴巴集團內貫徹了下去。

而什麼是政委，其實可以理解成馬雲當年在校園任教時期做過的班主任。所有和業務不直接相關的，政委都可以管，甚至必要的時候，如果業務違反了價值觀，政委可以叫停並直接開人。

班主任其實是一個類似的角色，他由一名主課老師兼任，但他要直接負責的事務並不是具體某個課程的上課和批改作業，而是要關心學生們的精神狀態和三觀。對的要表揚，錯的要批評。

一方面班主任要天天給學生開班會打雞血，道路是曲折的前途是光明的，高考並沒有什麼難的只要你把所有的題刷完三遍再刷三遍，現在不要談戀愛等上了大學我再也不管你們。

然後再和每個同學分別談心，聊人生聊理想，聊家庭聊生活，拚命鼓吹適宜的願景、使命和價值觀，總之確保你的思想在正確的頻率之下，在黨的領導之下軍民一條心。

這確實幾乎是馬云為阿里做的所有事了。

都說馬雲是互聯網行業里最毛派的企業家，但其實馬雲只是把曾經最擅長的做班主任的能力帶到了阿里。連電子郵件都不會發有點太過誇張，但是到現在即將退休的馬雲，在互聯網三大核心能力：技術、產品和運營方面，可能確實也還懂的不多，但無礙他帶出超懂的學生幫他搞定公司。

也許馬雲作為班主任還做了一項應該做的事情，就是去跟校長和教導處主任談資源，給咱們班的學生多批點經費來一次更好的秋遊之類的，馬雲也確實做到了，這是馬雲的能力圈。

所以人生最舒爽開心的事，無非就是你的能力圈剛好和一個即將興起的行業所需的核心能力圈是重合的。

而人生最痛苦的事，就是在你不擅長的領域持續拼爭，但你不但不願直接棄子認輸，還靠著你擅長的能力去勉力支撐。

公司死不掉，也長不大，苟活最痛苦。

我一直認為，如果陳一舟從來只是好好做投資，收購校內和貓撲後也是交給合適的人打理，再用自己的影響力去背書，相當於一級市場的朱嘯虎或者二級市場的段永平的角色，那他現在在創投圈的整體口碑可能會好十倍，收到的罵聲可能也會少十倍。

人人網從79億變成現在的6000萬，我認為就是一個有著強悍投資和財務技能，做著社交夢的金牌CFO，在輾轉騰挪背負罵名十多年後，不得不棄子認輸的故事。

而羅永浩的故事也有一個相同的發展脈絡，一個演講無敵IP強勢，但做著手機夢的金牌CMO，放著賺錢的互聯網教育不做，勉力支撐著鎚子在今天砥礪前行。

我很佩服這些企業家們，站在我的角度妄言他們的成敗可能也是不合適的。

但我認為確實有一種更適宜的方式，雙輸競爭和能力圈死結之後，想要做更大的事必須跳出來，一如當年的雷軍在金山上市後，痛苦反思去做了三年投資，再下場all in智能手機。

他的能力圈，從軟體人變成互聯網+硬體人，或者是靠足夠的領導力找到了能幫他搞定硬體的人，而雷軍自己是從軟體人升級成了一個合格的互聯網人。

周航新書《重新理解創業》里的大部分內容我都無感，其中觀點要麼是別人已經講過，要麼是很蒼白的陳述，當然這可能和他第一次寫書有關。

但他對自己失敗的解剖算得上誠懇，其中一章他對自己領導力的反思非常打動我：「創業意味著你不能任性做自己，你還要領導別人。而你只能領導你喜歡的人，你能喜歡多少人決定了你領導力的邊界。」

易到給人的感覺一直是不夠接地氣，周航給人的感覺是有點高傲，他的書里其實再次透露出當年他對滴滴和行業很多做法的瞧不上，並且承認自己「喜歡人」的能力有限。

但是周航第一次和他哥哥的創業是成功的，公司後來上市了，30歲不到就財務自由，已經秒殺99.9%的同齡人。

但他當年做成的是一個利基市場的小眾產品，他對易到專車最開始的定義其實並非我們後來知道的滴滴專車那樣的模式，而是定位給「有司機的商務人士無需司機陪同，可以隨時隨地叫車的品質出行服務」，這明顯是一個很不互聯網的定位，用三體迷的話說是要被降維打擊的。

優秀的能力圈無法遇上飛速崛起的行業，應該是我國創業者今後會遭遇的日常。

這就是為什麼日本人講很多的工匠精神，一百年只開一個小店，往勵志的角度說，是極致、是專註、是品質勝過一切；但往宏觀處說，是日本經濟不好，大部分行業沒有任何紅利，只是維持或者緩慢衰落。

如果日本人個個都追求自己所做的事情，能達到今天中國互聯網行業的增速，那日本的自殺率肯定還要翻倍。

好的創業者應該還是要能夠做到借假修真，創業是假的，IPO是假的，一統江湖也是假的，自我的成長和跳出了能力圈的新生，才是真的。

期待結束手機創業之後的老羅，和已經開始養生的張旭豪，也寫一本復盤當年雙輸競爭的書。（本文首發鈦媒體）

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