從100年前說起，為什麼特斯拉需要職業經理人？

圖片來源@視覺中國

文｜譯指禪

Alfred P. Sloan 和現代企業

20 世紀中葉，Alfred P. Sloan 已經是舉世聞名的企業家。 這個被譽為「現代企業發明者」的男人，於 1923 年至 1956 年間擔任通用汽車公司總裁，彼時汽車工業正發展成美國經濟的重要推動力之一。

今天，如果你去美國，到處都有 Sloan 留下的痕迹。比如：阿爾弗雷德·斯隆基金會、麻省理工學院斯隆管理學院、斯坦福大學斯隆管理學院和紐約斯隆/凱特琳紀念癌症中心。

而 Sloan 在半個世紀前撰寫的自傳《我在通用汽車的歲月》，即使在今天，仍是值得一讀的商業經典。

Peter Drucker（奧地利作家，關注於管理學文章，被譽為「現代管理學之父」）曾這樣寫到， Sloan 是「第一個研究如何系統地管理一家大型企業的人」。

Sloan 1923 年擔任通用汽車總裁時，即著手開始戰略規劃以及評估體系搭建，最重要的是——分權原則的制定。

1920 年 Sloan 加入通用汽車，他意識到傳統的按功能（銷售，製造，分銷和營銷）型組織的集中管理結構並不適用於產品線多樣化的通用汽車。

同一年，在公司管理層疲於協調各部門的種種運營細節的同時，錯誤的計劃導致導致公司庫存嚴重過剩，未售出的汽車經銷商的庫房裡堆積成山，公司現金流斷裂，一度瀕臨破產。

參考杜邦公司首創的組織調整經驗，Sloan 將公司組織架構從職能型調整為事業部型，並將業務經營執行權從公司下放到每個事業部（雪佛蘭，龐蒂亞克，奧茲莫比爾，別克和凱迪拉克）。

他精簡公司成員，讓自己專註於戰略制定、財務核算和生產規劃等方面， 每個事業部各自規劃自有業務。

今天，我們認為按照事業部劃分公司架構理所當然，但在 1920 年，除了杜邦之外，幾乎所有的大公司都是按職能劃分的。

之後，Sloan 在公司內部實施了一套汽車管理會計系統（同樣參考杜邦的經驗）。這使得公司首次可以：

制定年度運營計劃，並將每個部門的計劃（收入，成本，資金要求及投資回報比）與公司的財務目標進行對比。

為公司管理層提供近乎實時的部門銷售報告和預算對比，指出實際何時偏離計劃。

允許管理層根據一套公司標準的績效體系在各部門之間分配資源或補助。

通用的現代企業營銷 

1923 年當 Sloan 接任通用汽車總裁時，福特公司是美國汽車市場的引領者。福特公司佔據了美國汽車市場 60％的份額，旗下 Model T 汽車售價僅 260 美元（換算到今天約 3,700 美元）。

與之相對應，通用汽車僅佔據 20％ 的份額。  Sloan 意識到通用汽車無法在價格上與之正面較量，因此採用了另外一種策略。

通用公司根據不同購買力客戶群，劃分出不同品牌。這些品牌按照價格從高到低（雪佛蘭，龐蒂亞克，奧茲莫比爾，別克和凱迪拉克）設置，每個品牌又有好幾種不同價位的車型。

隨著時間推移，客戶越來越富有，通用公司希望刺激他們持續消費升級，在通用購買更高檔的品牌。 最終，通過每年新舊車型的更新迭代 ，通用汽車創造了品牌內永久需求的概念。（想想 iPhone 及其年度新機型。）

到 1931 年，憑藉卓越的財務管理、精明的品牌及產品線戰略，通用佔有了 43% 的市場份額，並一直保持領先地位，此時福特僅剩 20% 的市場佔有率。

Sloan 將企業管理真正轉變為一門職業，通用汽車的商業模式被持續不斷地執行（直到 50 年後破產）證明了這一點。

通用汽車與特斯拉和 Elon Musk有何關聯？ 

如果你關注特斯拉，你可能會感興趣，Sloan 並不是通用汽車的創始人。他曾是一家小型球軸承製造公司總裁，公司於 1918 年被通用收購。

當 Sloan 1923 年擔任通用汽車公司總裁時，通用已經是一家價值7億美元的公司（折算到現在，銷售額約為 102 億美元）。

然而，你從來沒有聽說過誰創建了通用帝國。 16年前（1904年），成立通用汽車公司的企業家是誰？有以通用汽車創始人命名的慈善基金會，商學院和醫院嗎？ 他的身上又發生了怎樣的故事？

創辦通用汽車公司的人叫 William Billy Durant 。 在 20 世紀之初，Durant 是最大的馬車製造商之一，每年生產 15 萬輛馬車。 就在 1904 年，在密歇根州弗林特首次看到汽車後，他首次意識到這種內燃機驅動工具將成為全新交通動力。

於是 Durant 從馬車公司掏錢買下了一家正處於困難期的汽車創業公司——別克。 他是一位卓越的推銷者，也是個有遠見的人，到 1909 年 Durant 已經將別克打造成美國最暢銷的汽車。

他還在新領域中不斷摸索商業模式，認為「汽車公司應該提供多個品牌」。這一想法促使他同年又買下了三家小型汽車公司——凱迪拉克，奧茲莫比爾和龐蒂亞克——並將它們與別克合併，更名為通用汽車公司。

他還認為，要取得成功，公司需要垂直整合，收購 29 個零部件的製造商和供應商。

然而，第二年，即 1910 年，他遇到了點麻煩。 儘管 Durant 是位了不起的企業家，但整合供應商的路並不好走，經濟衰退剛剛爆發，由於過度擴張，通用負債 2000 萬美元（折算到 2018 年約為 2.5 億美元），資金即將耗盡。 銀行家和董事會將他從他一手打造的公司解僱了。

對於大多數人來說，故事到這兒就結束了。 但 Durant 並非一般人。

第二年 Durant 聯合創辦了另一家起步於路易斯雪佛蘭的創業公司。 在接下來的五年里，他將雪佛蘭打造成了通用汽車的競爭對手。

1916 年 Durant 在 Pierre duPont 的支持下利用雪佛蘭回購通用汽車—— 堪稱偉大的企業復興故事！ 這一次，他再次接管通用汽車，將雪佛蘭合入通用，收購了 Fisher Body（通用汽車車身供應商）和 Frigidaire，創建了 GM 金融部門 GMAC，併除名了六年前解僱他的銀行家。

Durant 掌舵通用汽車的日子又過了四年。 彼時他不僅經營著通用汽車，也是華爾街的主要投資者（甚至包括通用汽車股票），在紐約社交圈也是舉足輕重的人物。 但暴風雨即將來臨。

Durant 的巔峰期正是其不計後果地花錢擴張時期（他買了兩家曾與通用有直接競爭關係的汽車公司——Sheridan 和 Scripps-Booth）。到了 1920 年，一戰後的經濟衰退悄然而至，汽車銷量下降，Durant 卻仍假設現金流和客戶流持續向好，並在此基礎上規劃著公司未來。

與此同時，通用公司庫存積壓，股票狂跌，現金流告急。 1920 年春天，公司不得不去銀行申請 8000 萬美元的貸款（按 2018 年折算，約 10 億美元）維持日常運轉。 雖然 Durant 身邊的每個人都承認他是一個有遠見的人、一個頂級籌款人，但 Durant 的單人秀正在傷害公司。

他不考慮優先順序，沒有時間會見他的直屬下級，在他們抱怨公司混亂處境時解僱了他們，除了 Durant 能夠籌集更多資金之外，公司沒有任何財務控制權。

當股票崩盤時， Durant 持有的股票淪為潛水股（新上市公司的股票掛牌後，股價跌破 IPO，好像潛艇一樣，潛在海面水平線之下 ），此時銀行家可以通過股權回購獲得通用汽車的很大一部分控制權。

董事會認為公司已經有足夠的願景——他們買斷了 Durant 的股票，並意識到是時候找一個能夠規模化執行的人了。

再一次，他的董事會（這次由杜邦家族領導）將他從通用汽車踢了出去（當時通用汽車的銷售額折算到今天，約100 億美元。）

在此之後，Alfred Sloan 成為通用汽車公司總裁併在接下來的三十年中執掌大權。

William Durant 試圖建立他的第三家汽車公司——杜蘭特汽車公司。但他仍然押寶在股票上，並在 1929 年的大蕭條中受到重創。1931 年公司倒閉。1947 年，Durant 在密歇根州弗林特市與世長辭，那時他正經營一家保齡球館。

從 1920 年 Durant 被解僱的那一天起，在接下來的半個世紀里，美國商業將由一支「Sloan 式經理人」大軍領導，他們執行這種商業模式持續至今。

然而 William Durant 的精神再次在矽谷成為現實。100年後，Elon Musk 預見到交通運輸業的未來將不再是內燃機，並以此創辦了下一個偉大的汽車公司。

特斯拉，未來已來

Elon Musk 在他的每家公司，都用他那令人信服的改變未來的願景抓住了客戶以及華爾街投資者的想像力，為了實現這些願景，華爾街已經為他籌集了數十億美元。

但正如 Durant 的故事表達出的，有遠見的創始人面臨的挑戰往往是：他們很難在公司規模擴大需要更為規模化的落地執行時專註於此。

和愛好廣泛的 Durant 一樣，Musk 不僅是特斯拉的首席執行官和產品架構師，還負責監督所有產品開發、工程和設計。

在 SpaceX（他的火箭公司），他是首席執行官和首席設計師，負責先進火箭和航天器的研發和製造。 他還是 The Boring Company（隧道公司）的創始人、OpenAI 的聯合創始人兼董事長 以及 Neuralink 公司（神經科技創業公司，負責研發腦內植入）創始人。

所有這些公司都在不斷推陳出新，然而即使是 Musk 也只有 7*24 小時。 有人認為，在不同的角色之間不斷轉換，跳躍式釋放熱情，只會讓你成為一個半吊子，而非真正的 CEO。

有遠見的創始人的共同點之一是： 某一次證明反對者是錯的，他會盲目認為，自己之後的決策都是英明的。

例如，在 Model S 轎車成功之後，特斯拉推出了一款新車 Model X，一輛電動 SUV。Musk 堅持在這款新產品上添加些花里胡哨的修飾物（如鷹翼門和其他裝備），事情變得複雜了，對於大規模生產製造而言，這簡直是場噩夢。

那些持反對意見的高管（他們曾參與成功打造 Model S) 最終都離開了公司。 事後公司承認，他們吸取了狂妄自大的教訓。

特斯拉 Model 3 設計初衷是製造簡單化，但它並未使用現有的生產線，Musk 說表示 「真正的問題，真正的難點，以及最大的潛力——是建造製造機器的機器 。

換句話說，難點在於建造工廠。 我真的把工廠視為一個產品。」 讓我們來到兩年後（即 2018 年），事實證明 Model 3 組裝線是過度自動化的典型例子。Musk 近期發推說 「 特斯拉過度自動化是一個錯誤。 確切地說，是我的錯。」

特斯拉現在有一條新發布的產品線，旗下產品包括：第二代 Roadster（一款跑車），Semi 電動卡車和一款名為 Model Y 的跨界車。相比於美好的願景，這些產品都更需要大規模執行。

與 Durant 不同的是，Musk 設計了他的延長任期，如果今年他能為公司市值再增加 500 億，即總市值到 6500 億美元，那麼他將從股東那獲得 26 億美元的補償金（該計劃可能價值 550 億美元）。

董事會表示，「相信該獎項將繼續激勵並促使 Elon 長期領導特斯拉，特別考慮到他自己的其他商業利益 。」

Elon Musk 已經做了 Steve Jobs（蘋果公司創始人） 和 Jeff Bezos（亞馬遜創始人） 同樣的工作——打破了由尋租者控制的停滯不前的產品格局，永久地改變了多個行業的發展軌跡，抓住了消費者和金融界的想像力。具備這樣特質的人每百年僅會出現極少數。

但是，同時具備創建和規模化企業這兩種截然不同技能的人才，更是少之又少。 特斯拉的每一次失誤都在浪費 Musk 的願景給公司帶來的優勢。

特斯拉曾經通過防禦性護城河包圍的經濟城堡（電池技術，增壓器，自動駕駛，無線更新等）帶來的不可逾越的優勢正在快速消逝。

人們想知道 26 億美元的薪酬是否應該花在尋找帶領特斯拉成為更可靠的大規模汽車生產商的領導者身上——避免新車型再出什麼幺蛾子。

也許，特斯拉現在正需要他的 Alfred P. Sloan。

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