拉姆·查蘭：發掘他人才華應該從哪些方面入手？
導讀：千里馬常有，而伯樂不常有。提升自身領導力的第一步，就是練就優秀的識人用人能力。一份工作不僅要硬性的技能要求，也有軟性的性格要求，識人絕非止於簡單的數據分析。
知人才能善任，優秀的企業家習慣於隨時隨地地觀察別人，尋找他人的潛質，並加以充分利用。發掘他人才華應該從哪幾個方面入手？全球著名的管理諮詢大師拉姆·查蘭給你支招兒。
提升組織活力和自身領導力的第一步，就是發掘他人的才華。你可以觀察下屬、同事以及前來應聘的人。
把自己想像成星探或者教練，隨時隨地觀察他人，看看他們身上有沒有什麼才華能讓你心動，有沒有什麼潛質可以發揚光大。
我看到，很多企業家不僅精於此道，而且樂於此道。
在一次微軟CEO論壇上，我和我的一位客戶坐在一起，他是一家全球大型消費品公司的創始人。
他幾乎是白手起家，經過20年的不懈努力，做到了世界第一。他的堅韌不拔、堅毅果斷以及敏銳的商業直覺，讓我欽佩不已。
那天，我又見識了他的識人之道。
參加論壇的有很多演講嘉賓，當其中一位講完後，他突然對我說：
「我覺得這人不錯，請你把他介紹給我兒子。你知道，我們一直在找優秀的高管。」
毫無疑問，面對這樣的業界英才，這家巴西公司一定會想盡辦法，將其招致麾下。
我們都知道，每個人都是獨特的，都有各自不同的知識技能、性格特點以及認知能力。
我們也知道不同工作的要求，有些工作不僅有硬性的技能要求，也有軟性的性格要求，比如態度積極、樂觀向上等。
因此，識人用人遠比數據分析複雜得多。
即便是當今時代，很多技術手段已被應用在人員招聘、業績評估等領域，但人的判斷仍然是必不可少的。
你的識人能力越強，越能發掘他人才華，越能幫助他人成長提升，你就越可能取得更大的成就。
你要做的是發掘他人才華，了解他們最擅長做什麼，然後把他們放到最適合的崗位，讓他們發光發亮。
這不是理想化的烏托邦，這就是卓越企業和企業家每天在做，而且是成體系、成機制在做的事。
體育界歷來如此。優秀的教練員能夠慧眼識珠，發掘才華出眾的好苗子；然後再因材施教，指導其不斷提高精進。
比如，籃球教練想找一名三分投手，他們不僅會參考數據分析，也會去比賽現場觀戰；除了運動技能，也會看球員的性格人品、人際交往能力，看他是否能融入團隊、帶動團隊乃至領導團隊。
這樣的識人用人之道，也適用於企業管理。
企業在做人才評估時，往往會依據很多歷史數據。這些固然重要，但不是全部。那麼，想要真正發掘他人才華，應該怎麼做？
01
思考他的優點和長處
你一定要思考此人究竟擅長什麼，先不要想缺點和不足，此刻只想優點和長處。
請用平實的語言，用2～3句話，描述一下這個人。
比如「他對事實及數據有深入的了解，能夠從中找出邏輯及規律。如果事實與其預想不同，他能根據客觀分析結果，改變自己原有的想法」。
再比如「他能與客戶建立良好的關係。他懂得如何向客戶展示我們的產品，分析我們與競品的差異。遇到困難，別人會找他幫忙。他能很好地激勵團隊」。
要想更準確地判斷他人的才華，還要做到另外兩件事。
02
細緻觀察他的決策及行為
比如，你可以觀察此人在會上的言行舉止。
當別人與其意見相左時，他會作何反應？
是認真傾聽對方的意見，還是反覆重申自己的觀點？
他是否願意主動分享信息？
遇到棘手的問題，他是否能提出有創意的解決方案？
他的舉動對別人有什麼影響？
他能否帶來正能量？
很多人對人的判斷會停留在第一印象，會深受對方性格氣質、談吐風度的影響。
你一定要避免落入這樣的陷阱，要有意識地跳出第一印象，深入了解外在表象背後的東西。
比如有一次，我的一位CEO客戶正在糾結是否要提拔一名高管。此前他很看好此人，但最近聽到了很多關於此人的負面評價，說此人缺乏耐心、比較挑剔。
他對這些負面評價非常重視，於是進行了深入的了解。
結果發現，原來事出有因。
這名高管正在負責推動一項對公司全局意義重大的重點工作，亟須其他部門的幫助支持，但有些高管按兵不動，陽奉陰違。了解了這些情況，對這位CEO客戶很有幫助。
此外，你還要關注他人的重要決策及其決策方法。
有人做決策，就是拍腦門；也有人恰恰相反，分析研究做了一大堆，但就是下不了決心。
在決策過程中，你要特別留心那些需要主觀判斷的部分，從而更好地了解此人的決策方式及風險偏好。
除此之外，你還要注意其決策依據有哪些、從哪裡來，這會讓你看到，此人的性格特點及思維方式。
比如，除了在公司內部、同行之間，此人有沒有自己的人脈網路？
如果某位年輕高管會與其他行業的幾位朋友定期見面討論各自的所見所思所想，那麼你就要留意考察，看看此人是否真的眼界更寬、格局更大，對新生事物更加敏感。
當然，除了正式場合，你也要創造一些非正式的場合，更好地了解他人。
這就是為什麼很多公司在召開董事會時，會在第一天的晚上安排董事與高潛共進晚餐。
餐桌上沒有彙報材料，無須事先準備，這種更自然放鬆的交流方式，能更好地增進彼此的了解。
沒準，在這些年輕人中，就有公司下一代領導者的好苗子。有時一次晚餐過後，大家會徹底改變對某人的看法。
03
與別人討論你的觀察與判斷
看人切不可獨斷，要多跟別人討論。每個人都有自己的偏見，沒人能做到完全的客觀公正。多聽聽別人的觀察判斷，對你提升識人能力極有幫助。
有一個方法供你參考，即讓其同事來講講此人的優點長處。請他們也用同樣的方法，用平實的語言，用2～3句話來描述一下這個人，越具體越好。
比如，「他能以客戶為導向」就不夠具體，如果改成「他特別善於捕捉客戶尚未得到滿足的需求」就好多了。描述之後，你還要請他們舉例說明。
如果別人的觀察與你的有明顯差異，你就要倍加留心。通常你會發現，大家的觀察非常一致，這樣的討論能讓大家加深對彼此的了解，有效形成共識。
說到這裡，來做個練習。大家都知道喬布斯，對其人其事都有很多了解，那麼你會如何描述喬布斯的獨特才華呢？
有一次我在沃頓商學院講課，帶著一班企業家就此展開了討論。問題一出，回答踴躍，比如「遠見卓識」「開拓創新」「顛覆傳統」「創業精神」「創意天才」等。
當我要求更加具體時，大家的回答從一個詞延展成了一句話，比如「他知道什麼才是偉大的產品」。
於是我接著問：「那他是怎麼知道的？」這次的回答更加深入具體：「他能預見客戶的未來需求，然後果斷決策，加以實現。」
正是這樣的深入挖掘，使得大家對喬布斯的過人之處有了更為深刻具體的了解，而且通過喬布斯的所作所為，大家還可以印證自己的判斷是否正確。
喬布斯的偉大，在於他能洞見客戶想要什麼，知道如何才能打動客戶，讓他們心甘情願地支付溢價。
他能敏銳捕捉外部環境的變化，準確把握未來發展的方向，主動出擊，引領變革。
他能構想出獨具特色、利潤豐厚的產品及業務模式，不斷提升品牌價值；更重要的是，他還有極強的執行力，能夠把這一切，變成現實。
類似的方法可以用於招聘工作。人力資源部門在招聘時，主要會看候選人的簡歷、測試結果及面試反饋。
如果你能夠深入一步，多了解一下這個人的全面情況，在做背景調查時用同樣的方法深入了解此人的特點，並詢問一些可以佐證這些特點的具體事例，那麼對你評估候選人，以及決定是否聘用，都會很有幫助。
最後，別忘了與其他參與面試的人，討論一下各自的觀察，看看大家的觀點有什麼異同。
TAG:職場視界Jobsight |