5年兩經生死：逃出O2O倒閉潮 他轉做會員服務平台 吸引340萬小資白領

王亮畢業於浙江大學新聞專業，在成立YHOUSE之前做過財經記者，還有過兩次創業經歷。

文 | 鉛筆道 記者 李小默

凌晨一兩點，熱鬧了一天的上海終於寂靜下來。這個時間，大部分人都已經入睡，而王亮卻躺在床上翻來覆去。

這是發生在去年年初的一幕。當時，YHOUSE悅會（以下簡稱YHOUSE）的O2O業務處於虧損狀態，作為創始人的王亮在思考是否要轉型。不轉型，公司可能活不下去；轉型，團隊規模縮小，一部分員工會離開。

在那兩周三時間裡，王亮每天只睡兩三個小時，這些問題不斷困擾著他。最後，他還是當機立斷，決定轉型做會員制業務。

轉型後，YHOUSE將目標用戶定位於小資白領、新中產等人群。團隊精選本地優質生活店鋪，幫消費者篩選出優質的「吃喝玩樂」內容。消費者成為付費會員後，可以享受優惠的會員服務。截至今年8月，其會員已經覆蓋141個國內及海外城市。現在，YHOUSE擁有340多萬會員，其中付費會員超過100萬。

此外，YHOUSE還鼓勵會員分享自己的吃喝遊玩攻略。當前，平台上活躍的本地達人已經有6.2萬名，他們生產的攻略約有365萬篇，攻略覆蓋的城市超過100個。

2016年8月，YHOUSE完成珠海金控、賽富亞洲基金和達晨創投投資的億元以上B輪融資。在這之前，YHOUSE還獲得過近千萬元Pre-A輪融資和1.2億元A輪融資。

註：王亮承諾文中數據無誤，為內容真實性負責。鉛筆道作客觀真實記錄，已備份速記錄音。

線上版soho house

「是否可以做一個針對中高端人群的互聯網平台呢?」2013年，王亮運營著一家品牌諮詢公司。在與一家做洋酒的品牌商閑談中，對方無意中這樣提到。其實王亮也注意到了，當時越來越多的洋酒、奢侈品以及生活方式等品牌相繼進入中國，但國內並沒有與目標客群相匹配的網站。

這個idea讓王亮很興奮。「當時互聯網行業的主流理念是『得屌絲者得天下』，根據這一觀點，互聯網行業迅速跑出一大批遊戲、社交類公司，而針對中高端人群的市場卻是一片空白。」思考過後，他決定殺入這一市場。

大方向雖有，但王亮心裡卻暫時沒有清晰的商業模式。在做過諸多嘗試後，他們對標美國的soho house，希望打造一個精英會員制的俱樂部，目標用戶為企業家、高管、藝術家等小眾群體。

Soho house是一家會員制精英俱樂部，在線下開酒店、俱樂部等生活消費場館，為小眾高凈值人群服務。王亮並沒有照搬它的模式。在他看來，當時國內的實體消費場館項目並未成熟，競爭壓力也大。於是，他根據soho house的模式，打造了一個主打線上的精英俱樂部。

線上，他的俱樂部為用戶提供推薦活動和電子雜誌訂閱服務。《YHOUSE SEVEN》電子雜誌一周為用戶推薦7個活動，包括美食、活動、娛樂項目、派對等。當時，訂閱電子雜誌的用戶有20多萬，電子雜誌的打開率為28%。

在線下，精英俱樂部也提供旅行、派對、奢侈品特賣等產品，類似於提供生活方式的服務。

兩年時間裡，精英俱樂部積累了3萬多會員。但王亮卻發現，這一項目似乎遇到了瓶頸，「因為客戶群太高端、小眾，用戶拓展困難，很難再進一步。」

商業模式觸碰天花板的同時，外界環境也發生了巨大變化。2015年，O2O賽道發展迅速，王亮也在平台上線了服務預定的功能。這時，有投資人找過來，提出建議，「你們有沒有可能將目前的商業模式變成精選生活服務的平台？如果將用戶基數拓展到小資、白領群體，用戶數量將大幅度增加。

加入O2O大潮

聽完投資人的建議，團隊開始重新謀劃。2015年4月開始，王亮開始籌備服務型電商的工作，並建立線下BD團隊5個月後，他們拿到了賽富基金和達晨創投領投的A輪融資。自此，YHOUSE開始做本地精品服務電商，「我們認為的新時代開始了。」

第一次轉型後，YHOUSE的服務包括餐廳和休閑娛樂兩個品類。團隊對這兩個品類的商家套餐進行精細化包裝後，放到YHOUSE平台。消費者可以在平台下單，預定這些產品。最火爆之時，YHOUSE一度覆蓋了14個城市。「可能大家沒有見識過我們這種精細化包裝餐廳的做法。」

然而沒過多久，王亮發現這一賽道存在著兩個「坑」。首先，美團的效率高，成本低，而這兩點YHOUSE都沒做到。原因在於，YHOUSE跟商家收的手續費不會比美團高，但運營成本卻高於美團。

「美團都是由BD團隊掃街，但我們的目標客群分布不集中，商店老闆一般也比較挑剔，難度很大。」相比之下，YHOUSE還要為餐廳拍照、包裝、策劃專題，這就需要在每個城市組建一支運營團隊，成本自然升高。

其次，王亮意識到，獲取交易型用戶的成本越來越高，YHOUSE在獲客方面並無勢。「精品電商可能看起來好看，但實際上並不賺錢。」

果不其然，2017年年初，上海天氣很冷，YHOUSE團隊的氣氛也一度降到冰點。他們算了算賬，發現O2O部門在虧損，一年大概賠了六七千萬。開完年會不久，YHOUSE團隊開始反思。「如果繼續按照精品電商的打法向下走，公司可能會死掉。」

對於王亮來說，2017年是痛苦的一年。「要告別過去的自己，告別精選電商平台，我們也非常佛系地見了一些投資人，得到的都是一桶桶冷水。」在投資人眼裡，YHOUSE是一家不賺錢的團購網站。對於轉型，YHOUSE被打了一個問號。

然而,王亮並不甘心。O2O業務積累的大量商家資源就這樣放棄嗎？他認為，這些資源應該有很大的價值。於是，他們開始探索突破口。

「信用卡用戶有很多商家權益，這種運營思維不正和O2O一樣嗎？」銀行的信用卡給了他們靈感。為什麼這些商家會給信用卡用戶權益產品呢？通過調研，王亮發現，這些公司的銷售額都不錯，其中做得較好的一家公司一年竟有1.5億的銷售額，但BD團隊的規模還不到YHOUSE的十分之一。

這個結果給了團隊希望，他們決定嘗試將O2O業務變為獲取商家VIP權益，再將權益包裝成會員卡，賣給客戶或與B端合作。

轉型涅槃

去年春節過後，團隊根據之前討論的想法開始部署。第二次轉型後，YHOUSE將目標用戶定位於小資白領、新中產等願意享受品質服務的人群。他們將線下商鋪的內容做成精選板塊，幫消費者篩選出優質的「吃喝玩樂」內容。消費者成為超級會員後，可以享受優惠的會員服務。

「很多平台大多是以產品和賣家為核心,而會員電商平台更多以用戶為中心，圍繞精準用戶、打造不同的匹配產品是核心邏輯。」王亮解釋，許多有會員業務的平台賣的是自己的產品，如愛奇藝、優酷、土豆、PPTV等都有各自的獨播劇。但對用戶來說，他想要的是跨產品平台的權益，也就是一張權益卡可以享受多平台的產品權益。」

YHOUSE和美國Costco的模式相似，是一個買方代理制平台，只為會員服務，提供精選商品。YHOUSE會與精品餐廳、酒店、咖啡連鎖、網紅店等商家合作，為用戶會員權益提供定製化服務，並上線到VIP板塊。如小資白領喜歡逛咖啡店，YOHUSE就與網紅咖啡店合作，推出買一送一的活動。

但如何開發權益、運營和銷售？他和團隊用了一年的時間摸索會員制業務。

很多事情沒有想像中的簡單，開發會員卡是一回事，賣掉又是另一回事。為了銷售會員卡，團隊曾嘗試過多種方法，如與餐廳合作、利用原來的銷售渠道等。「有時候同時嘗試七八種銷售方法，最後可能有六七種都沒結果。」

讓王亮印象深刻的是，他曾把各地的職業經理叫回總部進行會員卡銷售的培訓，但培訓結束一星期後，接受培訓的人中有25%都辭職了。因為突然背上會員卡銷售指標後，他們覺得這是一個很難完成的任務。

此時的王亮意識到，YHOUSE已經不是一個平台型的公司，而是一家賣產品的公司。

打破之前的思維認知後，團隊開始引入銷售人才，逐漸建立了銷售體系。目前，他們有幾十種銷售渠道，除了跟自媒體、網紅等合作外，還會與銀行、愛奇藝、網易雲音樂等合作。

今年年初，又到了盤點的時候。團隊驚喜地發現，YHOUSE的會員收入已經有1000多萬元，這是這個部門第一次賺到這麼多錢。

春節過後，YHOUSE不斷上線新的會員權益，比如酒店、網紅咖啡、五星級酒店自助餐等。期間，也有許多運營、產品方面的人才陸續加入，其中不乏獨角獸公司副總裁級別的合伙人等。今年，YHOUSE已經盈利，從九死一生的O2O賽道突圍了出來。

除了幫消費者篩選出優質的「吃喝玩樂」產品，YHOUSE還鼓勵會員發表攻略，分享內容的達人可以享受試吃、試住等福利，還有機會成為平台的代言人。

「如果把VIP權益比作YHOUSE的前廳，為會員提供的分享陣地則是後花園。」當前，YHOUSE上活躍的本地達人已經有6.2萬名，他們生產的攻略有600多萬篇，覆蓋城市超過100個。

YHOUSE頁面

2016年8月，YHOUSE完成億元以上B輪融資，投資方為珠海金控、賽富亞洲基金和達晨創投。2019年,王亮的目標是讓付費用戶超過500萬，並保持每月20%~30%的增速，同時優化用戶權益和供應鏈，並與更多的企業達成合作。王亮正在啟動C輪融資，希望有資金進入，幫助YHOUSE儘快實現這些目標。

/The End/

編輯 | 吳晉娜  校對 | 南柯

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