體育版權格局走向巨頭化，蘇寧體育要疊加不同的商業模式

隨著優酷、咪咕和愛奇藝相繼入局，加上此前體育版權雙雄蘇寧和騰訊，體育版權市場格局在2018年發生了改變，像視頻網站行業一樣邁進了巨頭時代。顯然，中小玩家受限於承壓能力和變現能力，無法再入局，而高昂的版權費用讓體育視頻行業不得不走向巨頭化。

在高昂的成本壓力下，巨頭對於壓力的承受能力無疑更強，同時也因為擁有超長的產業鏈布局，巨頭的分攤成本和商業變現能力也變得更強。早早布局體育的蘇寧，擁有多產業布局的優勢，也可以讓背後的整個生態來分攤成本壓力，最終通過疊加不同的商業模式來實現綜合性盈利。

體育版權已成五強爭霸格局

體育賽事版權價格近幾年呈現井噴之勢，騰訊與NBA簽下5年5億美元的大合同，以及中超5年80億的天價版權合同都是版權價格高昂的標誌性事件。不過隨著資本的退潮以及樂視的倒下，頭部體育版權格局慢慢趨於穩定，形成了蘇寧——足球、騰訊——籃球的兩大體育版權陣營。

儘管目前中國的體育版權格局趨於穩定，但實際上頂級的賽事版權價格並沒有回落。從最頭部和最商業化的兩大聯賽NBA與英超版權來看，下賽季開始蘇寧將為英超三年版權支付7.21億美元，而騰訊與NBA的五年合同將於2020年到期，無疑又會引起一番血雨腥風的版權爭奪戰。

超高的版權價格極大地提高了行業門檻，中小玩家很難再參與到體育版權運營中。這主要因為版權成本增長過快，讓體育版權這門生意越來越難做。在高昂的版權成本面前，依靠會員付費和廣告收入很難覆蓋如此高昂的版權費用，中小玩家不可能承受3-5年周期內的持續性虧損。這讓體育版權行業走向了巨頭時代，就像曾經的視頻網站一樣，最終頭部只剩下背靠BAT三巨頭的優酷、騰訊和愛奇藝。

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(圖：阿里和蘇寧達成戰略合作)

而國內各大商業巨頭對體育版權也窺覷已久，優酷和咪咕兩家借轉播俄羅斯世界盃之機，進入體育版權領域，隨後通過與蘇寧達成戰略合作，曲線進入足球版權領域，還紛紛簽下了CBA的新賽季版權。在巨頭紛紛搶灘體育版權後，愛奇藝也不甘人後，通過與新英體育達成合作，成立愛奇藝體育進軍體育領域。

這讓今年的體育版權市場發生了變化，由蘇寧和騰訊兩家穩固的競爭格局，變成了PP體育、騰訊體育、優酷、咪咕和愛奇藝體育五霸爭雄的局面，而他們背後分別站著蘇寧、騰訊、阿里、中移動和百度五個巨頭玩家。

為什麼只有巨頭玩得起體育版權?

無論國內還是國外市場，體育版權一直是商業巨頭最為重視的領域之一，這得益於體育賽事的影響力形成巨大的流量入口，可以聚集龐大的用戶群，同時賽事的稀缺性和長期性可以讓用戶保持高粘性。所以不論是亞馬遜、推特與臉書這樣的電商、社媒巨頭，還是各國電信運營商，紛紛入局體育版權領域，都是看中了體育版權背後巨大的商業空間。

因為高額的版權費用，以往廣告和付費會員這樣傳統的商業模式，短期內很難獲得盈虧平衡甚至是盈利，這對運營方的商業變現能力提出了極大考驗。蘇寧體育集團副總裁米昕也坦言，只依靠版權轉播和服務，短期內形成盈利的可能性比較低，「因為體育是一個長線產業，從經營和變現角度也是一個長業務。」

(圖：PP體育力推付費會員)

通過公開的財務報告可以看出視頻行業的虧損仍然是常態，以優酷為主的阿里大文娛單季虧損高達48億，優酷拿下世界盃版權就耗資16億，而百度旗下的愛奇藝三季度也虧損了31億。儘管面臨著虧損壓力，但巨頭對於體育版權的投入熱情不減。這不僅因為從長期業務運營的角度看，付費業務即將出現拐點，如美國視頻網站Netflix就實現了盈利。

巨頭對於體育版權的布局，更多是從戰略卡位、流量入口、付費會員等多角度考慮，體育這個單一業務的盈虧並不是這些巨頭最為看重的，最終主業的盈利狀況才是巨頭的核心訴求。這樣的外部環境和商業背景下，也只有巨頭可以很好的運營體育版權，特別是像亞馬遜、阿里和蘇寧這樣的零售電商巨頭。

這不僅因為巨頭對於成本壓力的承受能力更強，更因為超長的產業鏈布局，讓巨頭的分攤成本和商業變現能力變得更強。例如，騰訊利用全公司的渠道資源分發NBA版權，阿里則用整個生態玩法來助攻優酷的世界盃版權運營，中移動和百度也有足夠的產業鏈縱深可以利用。

蘇寧要靠疊加商業模式實現綜合性盈利

蘇寧作為入場的大玩家，不僅擁有最核心足球版權，集團還布局了以零售為核心的多產業融合。蘇寧希望聯動旗下各產業來做精細化運營，與體育版權產生協同效應，特別是利用零售業務上的優勢，不斷打通體育和零售的邊界。

米昕認為蘇寧的多產業布局以及體育產業的特性，讓蘇寧體育擁有足夠多的變現和運營空間，「體育產業鏈特別長，商業空間也大，蘇寧會在線上朝更廣的角度、線下向產業鏈更深處拓展，讓體育的能量一點點釋放出來。」

(圖：PP體育首頁眾多蘇寧易購導流入口)

蘇寧在體育版權運營中也嘗試了多種形式的流量導入，通過打通流量入口、品牌方、電商三方平台助力零售業務，同時蘇寧還打通了體育和零售兩個會員體系，希望利用會員背後的用戶數據最終為智慧零售服務。不僅如此，蘇寧還用智慧零售為體育賦能，在線下零售業態上進行創新，落地多家體育零售店。

從線上到線下，蘇寧無縫搭建起了體育與零售的消費場景和營銷場景。米昕在談到蘇寧體育的盈利模式時表示，蘇寧是一家零售企業，蘇寧對於體育的布局還是會回歸零售業務，最終形成商業閉環，「體育可以作為蘇寧各產業的粘合劑，通過商業模式的疊加，讓體育在整個集團體系內消化成本、增加收入，最終實現綜合性盈利。」

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