東風汽車40年強大經驗：創新合資，放開股比

作為我國四大汽車集團之一，東風汽車集團有限公司（下稱「東風汽車」）目前以933億美元的營收躋身世界500強第65位，位居國內汽車行業第二位。

東風汽車總部位於華中地區最大城市武漢，前身為湖北十堰的第二汽車製造廠（下稱「二汽」），從1992年更名「東風」並試點公司化改革，到2003年總部從十堰遷至武漢開啟全球化戰略，汽車產能從改革開放初期的5000輛，到2017年412萬輛的跨越……東風汽車的成長與發展歷程，見證了改革開放40年來，中國汽車工業由小到大、由大變強的長足進步。

2019年將是東風汽車建廠50周年，站在新起點上，東風汽車將借力新能源、移動互聯等新技術平台，布局「輕量化、電動化、智能化、網聯化、共享化」未來汽車發展趨勢，塑造高質量東風。

中國首座自主汽車工廠

東風汽車的前身二汽，投產於1975年，是我國自主設計和建造的第一座汽車製造廠。

從「要創中國式的汽車工業發展道路，使我國汽車工業的布局、品種、產量和技術水平大翻身」出發，我國僅用6年就完成了自主設計的二汽建設，國內自製設備占設備總數比例高達99.4%。

二汽建廠3年後，在迎來改革開放的同時，也面臨著一次嚴峻考驗。因當時效益一般，二汽被列入「停緩建」名單，面臨企業關停的危機。對此，二汽迅速做出「要政策不要補貼」的決定，經國務院同意，以「量入為出，自籌資金，續建二汽」的方式續建二汽，利潤由國家和企業對半分成，企業留下的利潤繼續建設，不足部分改為企業向銀行貸款。

二汽這一變計劃指令性為初步自主性的再生產方式，不僅求得了企業的生存，還贏得了企業的發展。至1979年底，在國家原投資16.7億元的基礎上，通過自籌，增加國家固定資產3.9億元，實現擴大再生產目標，順利渡過「停緩建」難關。

「利潤分成加貸款」，這在當時幾乎是首創的改革措施，也成為了若干年後國家全面推行投資項目「撥改貸」、國有企業「利改稅」的雛形。

隨後，二汽又以自身為主體組建了跨部門、跨省區的東風汽車工業聯營公司，從而打破了我國汽車品種單一、各自為戰和「小而全」的格局，並開始了由二汽向東風公司蛻變的進程。

第二汽車製造廠是我國自主設計和建造的第一座汽車製造廠

隨著經濟聯合程度的深化，聯營公司逐漸從生產聯合向經營聯合再向資產聯合演變，1992年東風汽車成立，成為我國汽車行業的第一家企業集團。

到1986年，東風汽車公司已形成10萬輛商用車的年生產能力，超過當時的一汽。

合資創新不懼股比放開

20世紀80年代中期後，改革開放產生的紅利，使得國內興起了對轎車的需求，但當時我國只能生產載重汽車，轎車基本需要依賴進口。

1986年，汽車工業被列為我國支柱產業，並確定了轎車發展「高起點、大批量、專業化」的原則和目標。在當時的背景下，直接引進國外先進產品和技術是最好的選擇，成立合資公司則成為了最好的載體。

北京吉普、上海大眾等合資汽車企業陸續在80年代中後期成立，東風公司的第一家合資企業是1992年與法國雪鐵龍公司合資的神龍汽車公司。

當時的基本模式是，中外共同成立合資公司，中方提供土地、資金、勞動力等，外方提供圖紙、品牌、資金、技術人員等，主要部件進口，由合資公司負責汽車組裝、生產、銷售。

引進合資公司對於我國轎車工業起步發揮了決定性的作用，在上世紀80年代中期以來的20多年時間裡，我國轎車工業規模迅速壯大，轎車產量和佔比逐年上升，2002年轎車產量佔比超過載重汽車，成為第一大汽車生產種類。

21世紀初，東風公司把握住日韓汽車巨頭尚未完全進入中國市場的機會，2002~2003年先後與起亞、日產、本田成立合資企業，特別是東風日產公司註冊資本達163億元，是當時國內汽車業甚至是整個我國工業最大的合資企業。

隨後幾年，日產、本田、起亞的車型憑藉較高的性價比迅速打開了國內市場，成為了東風公司的主要利潤來源。加上後來與中國台灣裕隆、法國雷諾的合資，共同奠定了如今東風公司穩居國內汽車集團銷量第二名的地位。

合資面最廣、規模最大、效益最好的合資汽車「東風模式」，寫入了中國汽車行業發展史。

全面合資的豐富經驗，使得東風公司能夠在運營過程中不斷導入外資企業的先進管理模式和方法，對完善組織架構、提升工作效率、促進技術進步起到了較強的作用。

隨著國家放開對外資車企的股比限制，東風公司與合作夥伴的合作將從過去的「簡單導入車型後本地化製造」升級到聯合開發新階段，共同開發新的全球化產品平台，共同擴展海外市場，共同在商業模式上創新發展。

東風日產襄陽工廠

主輔分離破解歷史難題

進入21世紀以來，汽車行業逐漸進入完全市場競爭格局，東風公司意識到如果要遵循市場規律和企業發展規律，就必須逐步破除阻礙發展的體制機制障礙。

當時東風公司與多數老國企類似，由於雙軌制的存在，職工保障對國有企業形成較重負擔；又與很多國企不同的是，東風在十堰、襄陽城建過程中還承擔了大量城市基礎設施建設與運營職能，這些輔業更是東風的沉重負擔。

2002年後，在國家政策的引導下，東風公司啟動了「主輔分離」，全面剝離輔業的體制改革。

先是分離移交「三供一業」。東風十堰基地「三供一業」涉及企業5家、家屬區7萬多戶。通過市場化方式，電力處、水務公司、物業管理等企業先後無償移交其他專業化企業，分流職工1800餘人。

社會職能也加快剝離。通過多種方式，先後完成十堰基地大學、中小學、公安、消防、居委會、城市道路、垃圾清運、醫院等設施和職能的移交，並且實現了平穩過渡。

有序退出非主業企業。通過引入優勢資源，推進非主業企業混合所有制改革和市場化運行，先後完成燃氣公司、房地產公司、電視網路業務的退出。

此外，東風實業公司還採用引入戰略投資者和員工持股方式，順利完成涉及的45家輔業單位改制，使職能部門減少40%，部門負責人減少60%。

東風汽車不斷地對體制機制進行脫胎換骨的改造，成為國企改革的樣板。先後破解40多項歷史遺留問題，分流安置在冊職工17767人，離退休10167人。

十八大以來，東風公司加快構建市場化機制，以契約化任期制，徹底打破「鐵交椅」；以市場化用工機制，徹底打破「鐵飯碗」；以市場化分配機制，徹底打破「大鍋飯」。特別是針對高管人員、科研人員、技術骨幹等不同群體，建立風險共擔、利益共享的中長期激勵機制，通過股權多元化和混合所有制改革激發和釋放企業活力。

五化領航深耕自主創新

輕裝上陣後的東風公司聚焦主業，於2002年、2003年、2007年、2008年獨資或與內資合資成立東風風行、東風小康、東風風神、東風猛士等使用東風標識的乘用車和軍車品牌，逐漸積累了自主品牌乘用車技術能力和市場份額，並成功打開了海外市場。

經過多年經營和技術進步，除個別零部件外，已具備幾乎整車的國產能力，我國自主品牌乘用車市場份額已從21世紀初的約20%提升到目前的40%以上，銷量翻了近60倍。2017年，東風公司自主品牌共出售新車143.9萬台，同比增長4.5%，銷量貢獻度達到35%。

不僅在國內市場，以東風為代表的一批自主品牌也逐漸走出國門搶佔國外市場。2003年開始，東風公司國際業務板塊完成市場化改革，成為獨立法人，出口量開始逐年上升，遠銷70多個國家和地區。

與此同時，國內車企認識到，只有自主創新，才能打造企業未來的戰鬥力。十八大以來，東風公司把握先機，不再謀求新建設乘用車合資企業，而是進一步深化和創新開放合作的形式。

在內外技術合作和充分積累的基礎上，東風公司提出電動化、智能化、輕量化、網聯化、共享化「五化」領航，推進無人駕駛技術研發，加強先行技術研究，快速形成自主創新成果，顯著提升核心競爭力，以期領跑新時代我國汽車工業發展，向世界一流企業邁進。

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