行動方能成就夢想——漫談精益管理

「精益管理、持續改善」是聚飛光電的管理準則，是聚飛不斷進步、不斷發展最重要的基礎。但什麼是「精益管理」，大家認識不一，甚至偏差很大。公司自2009年開始推行精益，匆匆近十年功夫了，但是由於推行範圍有限於6S、提案、PDCA、QCC、課題幾項活動，活動中應用的工具也匱乏，所以很多人認為精益管理就是6S，就是改善提案；業務是業務，精益是精益。可以說，這種理解是極其狹隘的。

為了正確地認識「精益管理」，我們先了解精益的起源與發展。自上世紀九十年代美國學者首次提出「精益生產」以來，經過近30年的發展，不管是從應用還是內涵上，精益都得到了極大的發展。應用上，其應用領域從最初的製造業，擴展到了醫療、服務等各行各業；應用的範圍也從最初的製造現場，拓展到精益供應鏈、精益研發、精益辦公等全業務流、全價值鏈。內涵上，由最初的精益生產方式，上升到精益思想，發展為精益管理體系，並吸納兼容了其它先進管理理念方法，如六西格瑪管理、全面質量管理等理念。有俗云：「精益是個筐，什麼都可以忘裡面裝」，精益本身就是是一套開放的持續改善的系統，既是工具方法，更是一種文化。

因為精益能給企業帶來難於複製的競爭優勢，有著誘人的藍圖，從一誕生開始，精益就得到了全球管理學者和企業家的高度重視。大量的精益研究和著作輸出，很多優秀的企業成立了專門的推進機構來實施精益戰略、研究開發適合本企業的精益管理體系。期間湧現出許多優秀的精益企業及其精益管理體系，如丹納赫的DBS（Danaher Business System）,波音公司的BPS（BoeingProduction System）,霍尼韋爾的HOS(Honeywell Operation System)，聯合技術公司及其旗下900多家子公司和1000多家產品供應商公司運行的ACE（AchievingCompetitive Excellence）。

儘管精益生產從提出到現在得到了普遍性的應用和極大的發展，但是不管是叫精益生產還是精益管理，其「內核」——精益思想並沒有變。其發揮全員智慧，消除浪費，創造價值的思想精髓沒有變；其精益的五大原則和步驟沒有變，即以客戶定義價值，識別價值流和增值活動，讓價值流流動起來，按照顧客需求彈性拉動，任何時候都追求盡善盡美的原則。

由此可見，如果把精益簡單地理解為6S、改善提案等自下而上的活動，把精益與業務剝離，必然會阻礙公司精益管理戰略的實施和落地。深化精益管理，在擯棄錯誤認識的基礎上，首先要深化我們對精益管理的認識，尤其是管理者的認識。

精益管理是一把手工程。ACE系統之所以在UTC獲得成功，是因為它的CEO是一個「精益迷」，每見到一個員工問的第一句話就是：「今天有什麼改善？」韓國三星之所以推進六西格瑪獲得成功，是因為總裁不斷在講：「除了老婆孩子不能變，其他都可以變。」沒有足夠的參與，管理者就不能真正接受精益管理這種理念和思路；沒有管理者的以身作則，就沒有精益文化生根發芽開花結果的土壤。其實每個人都是一把手，部門主管是部門的一把手，員工是自己崗位的一把手。

精益管理需要發動全體員工參與。精益生產強調發動群眾參加，尊重員工，發揮全體員工的智慧。員工才能的浪費是最大的浪費。有一個員工不願參與都不叫全員參與。精益改善的「魂魄」是讓員工得到進步，得到他人的尊敬，獲得內心的凈化和提升；為共同的使命，成就人與人之間的信任和團隊精神。所以，聚飛光電將持續地完善全員參與的改善創新平台和機制，營造全員參與的改善氛圍。

精益管理是逆水行舟，不進則退。精益有三種境界：一是轟轟烈烈的群眾運動，一是行之有效的工具方法，一是融入血液的企業文化。精益管理要成功實施，最終必須轉變為企業的內在文化。但思維的轉變、文化的塑造從來就不是一蹴而就的事情，需要強有力的組織、變革領導力和管理者堅忍不拔的意志。既要有決心，更要有行動；既要有承諾，更要帶頭參與。

借用豐田模式創始人「生產管理之父」大野耐一的一句話，「若知改善會更好，必當堅持於完成」，精益管理，行動方能成就夢想。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！