整體和細節看華為供應鏈到底怎麼樣？

有人在「知乎」上邀請我評價華為的供應鏈管理水平如何，我結合自己前後跟華為打交道幾年的經驗體會，於是成就此文供大家參考、批評指正。

2000年左右，我剛進入IBM做北京工廠高級物料經理的時候，華為就已經開始花大筆的諮詢費請IBM實施ISC（集成供應鏈）及IPD（集成產品研發管理）了，這在當時是非常有轟動效應的，在諮詢領域，尤其是導入國外供應鏈管理方面的諮詢，華為應該是最早吃螃蟹的這一批企業。應該說，在供應鏈管理方面，任總的眼光絕對是超前的，至少比一般人超前10年多。

2007年我在偉創力擔任手機事業部供應鏈管理總監，為他們代工手機（華為終端業務），儘管他們跟我們做的只是consignment（來料加工），但明顯感覺他們的供應鏈管理還是比較混亂，生產計劃朝令夕改、物料不齊套等情況一直比較嚴重，但那個時候聽說他們的operator（運營商業務）方面供應鏈管理還是可以的。

2011年，我在AC公司負責電子高科技行業供應鏈管理諮詢，又有幸接觸華為，跟他們合作供應鏈管理方面的諮詢項目，前後大約一年半左右的時間，接觸了很多華為供應鏈管理方面的人。總體感覺是，10多年過去了，他們還是在花大力氣放在供應鏈管理領域的諮詢上。

由於沒有直接在華為工作過，所以，我很難詳細地說明華為的供應鏈管理到底怎麼樣，但整體感覺是，華為的供應鏈管理在行業中肯定算是佼佼者了，否則其業務也不可能這麼快速地增長，相信供應鏈管理在這個過程里功不可沒，畢竟，供應鏈管理諮詢的巨大投入，至少在客觀上是起了一定的作用的；但從微觀層面，通過我親自接觸過的人和事，我感覺他們的供應鏈管理應該比現在更好一些才對，當然這僅僅是感覺。

由於華為不是上市公司，我只是百度到他們2011-2013年度的財務報告，單從庫存周轉率角度，他們這幾年是有很大的提高，2011年為4.8次，2012年為6次，2103年為5.7次，比十幾年前，華為在實施ISC之前的3.6次（見下面附錄信息），是有大幅度的提高，提高比例在60%以上，這在供應鏈管理上，已經是非常了不起的了。

同時，我又比較了華為的競爭對手，愛立信電信，他們的水平一直徘徊在4次左右（見新浪財經上市公司財務報告2013-2014），相比較而言，華為的庫存周轉率水平已經遠遠超過了其競爭對手愛立信。

當然，這裡面有個因素需要注意的，那就是華為終端（手機）業務比例的上升，客觀上提升了其整體庫存周轉率。這塊業務佔總銷售收入的24%左右，但其實扣除這個因素，華為的庫存周轉率應該也是比愛立信要高一些，至少是持平，但因為沒有分開的財務數據，我們無法確定。

只是，令人奇怪的是，按照附錄信息，當初IBM幫華為整合供應鏈之前，他們說（當時，十幾年前）國際上其他電信設備製造商的庫存周轉率是在9.4次左右，這個數據是怎麼來的，我們就不得而知了。如果這個數字是準確的（我個人表示懷疑），那麼，世界兩大電信巨頭在這方面還有很長的一段路要走。

至於附錄信息提到的訂單及時交貨率，這個就更無從查起了，至少財務的3張表是沒有這方面的數據的。

以上分析至少局限於我個人前前後後跟華為打交道的一些感覺、體會，即使數據，包括計算的庫存周轉率等，也是非華為官方數據，儘管原始數據應該是真實的。

總之，華為是一家令人尊重的公司，尤其是任總在管理方面，不僅僅是在供應鏈管理方面，其開放的心態、超前的戰略眼光及腳踏實地的管理作風，是絕對值得我們絕大多數業界人士認真學習的。

附錄信息：據IBM顧問介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備製造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備製造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

華為這樣管理庫存

不合理的庫存導致公司破產的例子比比皆是，相比產品本身開發的失敗，庫存造成的損失往往更大。華為在很早的時候就意識到，庫存的大幅波動會給企業帶來資源浪費、成本增加、資金緊張等一系列的問題。因此，通過變革以及不斷地思考和改進，華為在庫存管理方面有了一些獨到之處，本文將用七張圖為您直觀展現。

庫存是把雙刃劍，一方面能提高供應柔性，但另一方面會佔用大量資金。不合理的庫存水平將有可能造成企業的資金鏈斷裂。相比產品本身開發的失敗，庫存造成的損失往往更大。

在華為，庫存管理的特點主要在於庫存規劃和日常管理方法。在規劃方面，華為有一套成熟的訂單履行流程，並且通過與業內標杆比對不斷進行改進，往往在年初時就需要定好全年的指標。而在庫存的日常管理方法方面，主要有以下幾點值得其他企業借鑒採納：

華為在建立自己的庫存結構時，採用了「棗形」結構。這對於大多數按訂單生產的企業來說，也是一個比較合理的庫存模型：成品及原材料相對比重較小，在制品比重較大。

在華為，主要採用ABC分類法對物料進行管理。ABC管理法是根據事物的經濟、技術等方面的主要特徵，運用數理統計的方法，進行統計、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點與一般，從而有區別地採取管理方式的一種定量管理方法。又稱巴雷托分析法、分類管理法等。

根據通用性強弱、價值高低等差異，華為對不同的物料採取了不同的採購、計劃與庫存控制策略。對戰略性物料需要做適當的長單或儲備，根據一定的方法（如根據其歷史用量和未來6個月需求量，ABC分類法等）對各種物料設定安全庫存。

齊套性是指完成某個半成品或成品的生產時，其構成的所有物料全部到位，能夠進行全部工序的生產。物料的齊套性很重要。物料不齊套將造成生產停線待工，浪費機台和人力及管理成本，影響生產進度。因此，華為通過提高計劃的準確性及計劃的執行力度，加強齊套性管理。

在華為，齊套性管理主要從兩個方法入手：（1）預缺料管理；（2） 風險預警及升級機制。

此外，華為還十分注意控制物料到貨的進度與節奏，維持進出平衡。控制物料的到貨主要是加大對例外信息的處理力度，控制不合理到料。具體方法可以採取如：把例外信息處理的比例列入採購的考核指標（按金額），每周公布統計排名；或者考慮把這個標準列入供應商考核的指標等。

華為對於低周轉物料的處理辦法是，第一，定期處理，分責任人，提交處理報告。第二，低周轉物料產生時，要把責任、原因分析清楚。第三，該報廢的報廢，該變賣的變賣，決不手軟。並且，低呆物料在不同情況下對它的周期有一些規定，像電容類、耐用品等的周期是不一樣的，不是一刀切的。

除了上述幾點，還有一些其他措施，比如：計劃提前介入研發IPD進度，嚴格把關物料的可計劃性、物料歸一化管理、物料的多家供應等評審；推行分級備料的方式，讓整個供應鏈條一起承擔庫存風險，也能提高供應柔性；建立計劃/採購/核心供應商的定期溝通機制，提高信息透明化...

總之，華為在庫存管理方面有不少方法，除了需要不斷改進和優化，也需要和供應鏈其他環節如計劃、採購相互配合，力爭消除庫存負面積壓、周轉率低等所造成消極影響。

文章選自庫存專家 程曉華老師，與華為專業研究社 華營私塾。

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