誰說金立死於董事長豪賭？真相其實是這樣……

有人說，金立的衰敗始於董事長劉立榮的好賭；也有人說，金立的破產源自資金鏈的斷裂。真相到底是怎樣的？

成功的人生大多都很相似，失敗的境遇卻各有各的不同。從國產一哥走到破產重組，從營收300多億元人民幣到資不抵債，至於是負債170億元還是281億元，數字已經顯得不那麼重要啦，擺在這家公司面前的無非只有兩條路，要麼破產重組，要麼破產清算，至於走哪條路，留給金立的時間已經不多了！

從2017年曝出資金危機到現在，不到兩年時間，金立就好似雪崩一般全面潰敗了，過程是不是似曾相識？的確，這不正是當初樂視危機引發的多米諾骨牌效應的翻版嗎？有趣的是，它們的一把手都被列入了老賴名單，不同的是，一個逃到美國，一個滯留香港。

有人說，金立的衰敗始於董事長劉立榮的好賭；也有人說，金立的破產源自資金鏈的斷裂。真相到底是怎樣的？金立的背後到底是哪裡出了問題？透過現象看本質，我們才能引以為戒，避免重蹈覆轍。為此，《中外管理》專訪了中國品牌聯盟副秘書長楊海軍、病毒營銷陳軒工作室創始CEO陳軒，聽聽他們是怎麼解讀金立危局。

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金立的衰敗其實源於這兩點

在病毒營銷陳軒工作室創始CEO陳軒看來，金立之所以淪落到今天這般田地，最根本的原因就是出在產品和管理上，其他問題，包括董事長賭博都是這兩個問題出現之後衍生的關聯反應。

產品方面，金立的品牌定位失策是一個最根本的問題：金立產品的品牌定位欠缺價值感和差異點，無法幫助金立從手機紅海中脫穎而出。

在產品營銷上，金立依靠幾個市場反饋並不突出的賣點瘋狂砸錢，例如：信息安全性，但效果並不理想；渠道上，採用分利模式激勵線下銷售體系，但實際上減少了自身的凈利潤。這種情況下，運營後期一旦產品失守，那就意味著渠道直接失守，而金立本身的品牌價值又完全依附在整個渠道的基礎上。

金立問題的直接爆發點實際上來自於外在，而外在因素根源上是在印度市場的失守。金立在印度市場耕耘最早，但是等OPPO、vivo跟進後，根本不是對手。市場失守帶來一系列的連鎖反應，表現形式就是現金流斷裂。此外，在現金流並不充裕的情況下，金立集團董事長劉立榮還用現金購買南粵銀行的股份，又投資建設金立大廈，致使公司經營狀況雪上加霜，最終導致金立問題的大爆發。

從產品價值層面看，金立手機賣點並不清晰，提出來的「安全」其實是一個很虛的概念。因為它不是真安全，其他手機也可以做到。手機行業本就是一個快速迭代的行業，對於手機這種產品來說，要麼做出差異化，要麼做得更好，或者另闢蹊徑，直接在商業模式上做變革，比如小米，但是金立產品本身並沒有形成自己的特色與賣點，此外不管是營銷傳播，還是渠道銷售，本質上也沒什麼創新。這個時候，一旦管理上再出現問題，那就意味著堡壘從內部突破，自然就會引發多米諾骨牌效應。

本質上來看，金立只能算一個渠道品牌，它在產品層面，產品戰略層面，產品價值層面並沒有給消費端建立起一個清晰的、強有力的價值感，混亂的產品定位和模糊的品牌形象才是金立的兩大命門所在，這是一個根本性問題。

管理方面，金立也有很大的問題。華為為什麼能夠在通訊領域、手機領域殺出重圍？很重要的一點是因為華為的組織能力特彆強，能把幾萬人擰成一股繩去做一件事情。中國人勤勞智慧，不缺有能力者，但是每個人都想稱王，要在一個組織中形成一致的價值觀，形成一致的管理能力，特別困難，華為能做到這些，所以能夠異軍突起，而金立恰恰在這方面欠缺。

「一個老總竟然可以從財務總監那裡直接拿出十幾億或幾十億去賭博，這本身就說明公司的財務管理很糟糕，出事是遲早的事，只不過現在爆發出來了而已，這種事情就不可能在華為出現。」陳軒如是說。

總體而言，產品和管理兩方面問題的積累是直接導致金立危局的核心。至於目前輿論熱議的現金流斷掉、董事長好賭等，都只是外在的一種表現形態，而不是金立失敗的本質。

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金立事件也是一個典型的道德滑坡問題

中國品牌聯盟副秘書長楊海軍也提供了企業家領導力層面的觀察：「我認為這是一個典型的道德滑坡問題，這就是俗語說的溫飽思淫慾」。財富來得太容易時，有時會出現一種「暴發戶」心態，道德修養又跟不上財富的增長，就會出現賭博等一系列不良嗜好，因此，金立問題在領導力層面，是領導者道德滑坡問題。

「本質上是自身修養出了問題。而自身修養的背後是價值觀、是教育，因此更深層次講，核心是教育出了問題。」追本溯源，還是應該從教育上下功夫！很多商學院，包括很多MBA教育是教人怎麼快速賺錢發財，而沒有從根本上入手。金立這樣的企業一樣，根基並不牢固，它在企業文化流程再造、企業管理、人力資源等方面都是欠缺的。好似一夜之間建立的一座高樓，怎麼能不出問題？

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內憂外患下，金立是否還能東山再起？

金立危局，逼近破產，在目前這種內憂外患的情況下，金立還有多大的機會東山再起？對此，陳軒認為，這取決於消費者對金立品牌的價值評價。金立品牌到底是一個產品品牌，還是渠道品牌，決定著它未來還有多少價值。

如果金立是一個產品品牌的話，它一定有價值。比如：蘋果公司，假如明天死掉，一定會有大量企業去搶購蘋果的商標，因為蘋果旗下品牌已經建立起強大的認知基礎，這就叫產品品牌。但是，金立並沒有建立起品牌給消費者的優越感。在渠道方面，金立也沒有自建渠道，金立的渠道是借來的，通過代銷或經銷的模式銷售產品，然後和渠道分提成。所以金立也不是渠道品牌。

其實金立更像是一個工廠品牌，因為它有自己的工廠，它有一定的生產經驗、生產技術、專利技術。還可以看作是一個廣告品牌，畢竟通過大量的廣告確實也建立了一定的知名度，但它不一定能建立安全感，從這個方面看，如果一個品牌失去了在市場的價值感、召喚度、安全感，即使有人接手，想要東山再起仍會非常艱難。

再進一步講，手機行業是一個高度競爭化的行業，它以技術驅動為核心，是一個資本密集型和技術密集型的科技行業，想活下去，是一個特別艱難的事情。在高度市場化的世界裡，企業沒有什麼秘密可言，產品好、口碑好、銷量自然就高。華為為什麼能這麼快超越小米、OPPO、 vivo等品牌，原因就在於華為有強大的技術團隊、專利實力和資金實力投資於科技，讓華為手機本身的體驗，或者說產品的價值性能達到了相當的程度。

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金立危局的啟示

陳軒認為，從產品角度反思，尤其是同行企業或者IT企業，一定要注意兩點；一、產品是整個商業模式最核心的部分，產品是對沖商業危機最好的工具。如果企業不想有危機，或者不想有經濟上的風險，一定要重視產品本身，要在產品上下足功夫。二、在產品定位上下功夫。金立的營銷本質上還是一個大傳播的打法，重營銷傳播而輕戰略定位，對於消費者來說，「知道」和「想買」還有很遠的距離，說白了就是要重新回歸產品，回歸產品本身的產品力，回歸產品的品牌定位，商業策略上要做足功夫，要不然走到後面一定會出事。

從管理層面反思，可以學習華為聚焦主航道，讓公司所有人始終都在一個頻道上，從公司治理、組織架構，到機制流程都如臂使指、步調一致，包括對員工的管理，對渠道的規劃，以及對自建渠道的拓展，然後要對管理者、股東形成制衡。很多公司並不是產品不行或者活不下去了，而是在管理上出現了問題。

第三點是從回歸行業本質角度反思。金立所在手機行業，是一個科技密集型行業，也是一個渠道密集型行業。所以，第一，科技上必須很強，才能保證產品在終端旺銷，才能保證自己在競爭對手包圍中跳出來；第二，渠道要強，才能保證現金流充裕，進而才能保證組織存活。

楊海軍則在領導力層面進一步強調：正如佛家所言，「一切福田，都離不開心地」，企業家要在這個浮躁的社會中，學會修身養性，提高自身素養，企業家自我道德修養的高低，是企業能否行穩致遠的關鍵。

此外，北京樹倫商業管理有限公司總經理溫存宇則就金立事件強調了管理團隊的重要性：「企業要走遠，要團隊而不是要個人。劉強東事件和劉立榮事件都是由於個人行為而影響了企業全局。」好的企業一定要做到通過團隊協作避免個人局限對公司整體造成重大乃至致命的影響。

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