陽光印網張紅梅：boss知道如何花錢，但未必知道怎麼省

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一個大型企業，一年營收上千億的，利潤可能只有幾十億，但如果能在企業非核心事務的採購方面更好地籌謀，可以為企業很好地省錢。

成功經營的背面是高效採購

人們關心一家公司如何在主營業務上投入，卻不太關注採購這樣的執行細節。但對於管理者來說，這可能是一件需要深思熟慮的事。

和主營業務的採購特點相比，企業的非核心事務採購通常涉及到定製化需求，再加上產品種類眾多、需求區域較廣，因而更顯得內容龐雜、長尾，另外鑒於供應商眾多，也導致了供應商管理難、價格及產品質量不穩定。印刷品、包材、促銷品、禮品這些在部分從業者眼中不值一提的「成本」，也能聚沙成塔。

「一個大型企業，一年營收上千億的，利潤可能只有幾十億，但如果能在企業非核心事務的採購方面更好地籌謀，可以為企業很好地省錢。」張紅梅說。

印刷品是企業非核心事務中最核心的品類，也是陽光印網最初瞄準的市場。傳統印刷行業出身的張紅梅深知這一行的痼疾——流程不標準，高度依賴人、價格不透明。銷售人員的溝通技巧，技術工人腦子裡的經驗，都直接關乎最終的成本和定價。這意味著它成了很適合利用互聯網技術改造的生意。

不同於電商把交易直接搬到線上，印刷行業天然具有定製屬性，每一單的要求都不同。一套連接採購方和供應方的訂單系統變得至關重要。「它不是沒有規則，而是需要把人腦子裡的規則，抽象地告訴技術人員，做出產品。」張紅梅說。

兩年時間打磨系統、把路邊的小圖文店發展成種子用戶，到2015年，陽光印網成了中國最大的印刷和定製品電商平台；2017年，業務拓展、品類豐富後的陽光印網又成了中國最大的企業非核心事務採購平台。官方數據顯示，陽光印網的服務目前已經覆蓋了全國300個城市和1600個縣鎮，平台上供應廠商超高15000個，品類超過1500種。

一個更生動的數字或許可以說明問題：2018年11月，陽光印網雙十一期間包材銷量達1.34億件，佔到了阿里巴巴菜鳥體系雙十一當天物流快件數量的10%。

張紅梅表示，以阿里巴巴為主的眾多互聯網公司以及部分大型集團企業都已經成為陽光印網的客戶。

這背後的一個趨勢是，大型集團希望將採購權向上回收，而審批流程、財務控制對系統提出的複雜要求，以及高速觸達分公司、下沉網點的能力，正是陽光印網的機會。

36氪和張紅梅聊了聊陽光印網接下來的戰略重心，以及一個女性創業者是如何做起一門「土」生意的。

平台模式的顛覆性

36氪：我們所謂的企業非核心事務採購，對一個公司有多大的影響？

張紅梅：我本身是做企業出身，所以我知道企業家會想什麼，他會想怎麼樣省錢。現在賺錢是開源，節流是省錢。有的公司財報銷售額一千億，凈虧損幾個億。我想這幾個億可以通過陽光印網平台的採購服務節約出來，他的財務報表最起碼能持平。

36氪：所以這部分分量挺大？

張紅梅：很大，因為採購可以節省的空間很大。這些不是說你簡單去壓價就能夠去節省的，需要一些系統的操作。比如一個公司，原來每個城市都有一個採購人員，300個城市300個人。然後本地有幾十、上百種物料，他一個人已經忙得吐血了，而且不一定做得讓總部滿意。這跟對產品的認知以及談判技巧有關，但更重要的是採購量太分散、太小，所以降價的空間就很少。

我們的PNP智能採購管理SaaS系統可以幫公司總部管理這些從終端分支提上來的需求，然後我跟公司總部談一個總的價格，比各個分支單獨採購的價格都要便宜。

36氪：怎麼做到的呢？

張紅梅：因為我不是接你一家的活，我接上千家這樣的訂單，我集中給一家，以總量換取相對便宜的價格。另外300個人一年幾千萬的工資也省了。

36氪：你們給供應商的派單機制是什麼？就近嗎？

張紅梅：成本有兩部分，物料的直接成本和運輸成本。比如一個集團要去做某一次活動，或者下發某一些產品，通常有兩個方法，第一是分散到各地去採購，但各地因為這個訂單很小，價格就高了。還有一種方法，總部集中採購，然後郵寄或者發貨到各地，這裡面又有大量的物流成本。而通過陽光印網智能系統的數據運算，則能就近為企業安排供應商，就近生產就近供應，為企業提高了效率，節省了時間成本。

36氪：本地採購的話，跟傳統模式不是又一樣了？

張紅梅：因為訂單不是你一家的，可能我有十個、二十個、一百個。就跟拼車是一樣的，可能總價一樣，但單個成本是低的。原理很簡單，但是你要用系統和技術去解決這些問題。

36氪：你們的營收當中，有多少來自大集團？

張紅梅：絕大多數。我們也有很多用戶是中小企業。我們不會去劃所謂誰是重點客戶，而是看誰更需要我們。最初地推是圖文店，因為他們最需要我們，也適合我們當時的條件，之後就是餓了么這樣的互聯網公司，發展到O2O大戰中，我們就是最大的軍火商。現在是集團企業更需要我們。市場需求就是大勢所趨，陽光印網能做的就是順勢而為。

36氪：很多互聯網公司是你們的客戶，是因為他們更開放么？

張紅梅：在一個很多公司老總聊天的場合，我說我們的好處是多品類管理、全國區域覆蓋、系統完善，然後一個外賣公司的CEO站起來就要補充。他說：我們根本不在乎單一成本的降低，一個宣傳冊多一分錢還是少一分錢不重要，重要的是效率。我希望的是今天給你訂單，第二天，所有的產品物料就能送到全國各個角落。

36氪：這跟互聯網公司需要快速下沉到很末端的需求有關嗎？

張紅梅：其實傳統公司尤其是快消品公司也一樣有這樣的末端需求。但是互聯網公司可能確實沒有建立傳統的一套採購體系，所以他會願意嘗試一個新的方法來改變這個現狀。這就是彎道超車。

互聯網＋印刷之路

36氪：你們現在算是有競爭對手嗎？如果那些公司沒有選擇你們，他們現在用什麼方式？

張紅梅：傳統方法。靠採購人員一單一單地談。

36氪：所以現在還是需要教育市場，盡量讓這個產業更多地線上化？現在線上化的比例大概是多少？

張紅梅：這個數據是在印刷的垂直領域裡，它沒法廣泛統計。美國是20%，德國兩三年前的數據是27%，現在怎麼也是30%了，中國只有1%，所以這個空間是很大的。

36氪：傳統線下的問題是什麼？

張紅梅：我1998年接觸到這個行業，2毛錢的單張可以賣到2塊錢。後來進入者多了，2毛錢只能賣2毛5。但是我認為成本降低的空間還很大。因為運營效率特別低，採購模式特別傳統，價格也不透明，很多事情耗在中間環節。我就覺得互聯網肯定能解決這個問題。

36氪：比如哪些中間環節讓利潤壓縮？

張紅梅：舉個例子，比如咱倆談生意，首先面談是最有效率的，能節省很多時間成本和溝通成本；其次，面談的時候，如果你不懂產品的具體細節，那我就會報價高一些，如果咱們再經歷幾個來回的討價還價，那成本就會很高

到工廠這端，我把訂單給他，他要分成好多種，首先是什麼紙，這個紙要用多少張，多少拎（一拎等於500張），他要換算、開工單，幾加幾的印刷，怎麼切、怎麼包，這個是完全憑個人經驗的，這也是我最不喜歡的一段。

36氪：全靠個人經驗。

張紅梅：所以傳統工廠會不惜代價找經驗最足的師傅，只有他知道這麼排版是最節省的，規則在他心裡。所以當我認為技術可以替代人的思維，我要做的就是把人腦子裡的規則，轉換成技術來實現。

36氪：落地下來就是一套系統？

張紅梅：對。我創業是2011年，最初一兩年就是做系統、打磨系統。一個產業互聯網的平台系統，它的搭建，跟工作有很強的相關性，你不光要把工作流、信息流、產品流重新梳理，還要把標準重新確立，有好多事情要做。不是簡單的你一個電商，我開的店，你買貨，我庫存沒有了，從別的店調過來給你發過去了，不是這樣的。

36氪：那具體是什麼樣？

張紅梅：大量的訂單進來，需要系統處理，分解訂單，合併訂單，然後再指定到某一個供應廠商，然後生產、交貨。它是一個供應鏈的管理，所以系統做得不好的話，就會工作效率很低，然後就會變成傳統的模式了。

我想說的是，傳統的工藝極其複雜，互聯網就是把一些抽象的規則變得標準化。這就要求從業者必須是一個對傳統工藝、傳統產業要求非常深度了解的人，才能夠去優化一個傳統產業的供應鏈。而且這個人必須對技術敏感。

36氪：你們現在每年在技術上做很多投入嗎？

張紅梅：要，我們投入挺大的，主要是研發，研發更多的是這些專家們對品類的降低成本的分析。在我們這，純技術的東西，比如這個代碼怎麼寫，不是難點。難點在於，我們怎麼把專家的經驗，降低成本的方法，然後在系統裡面設置進去。

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