最懂任正非的人

來源 | 華商韜略

作者 | 王再興 高冬梅

在華為的傳閱文件上，只有孫亞芳和任正非能夠署名「某總」，其他人都得署全名。

特別的董事長

公開資料顯示，孫亞芳和任正非同為貴州人，1955年出生，1982年畢業於電子科技大學。1989年加入華為前，孫亞芳曾在體制內做過技術員、教師、工程師等工作。關於她在華為的首次高光時刻，曾有一個廣為流傳的故事：

在1992年前後，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒發工資、士氣低落，甚至到了紛紛請求辭職的地步。此時華為收到一筆貨款，公司高層在一起研究這筆錢該怎麼用，任正非一時也拿不準該怎麼辦。

最終，一個剛進入公司不久的女性站出來，用與其外表不匹配的果敢給任正非做了決定：先發放員工的工資要緊。於是，等待多月的員工們領到拖欠已久的工資，幹勁馬上上去了，公司內部各種問題迎刃而解。新產品很快研製出來，華為順利走出困境。

最終，一個剛進入公司不久的女性站出來，用與其外表不匹配的果敢給任正非做了決定：先發放員工的工資要緊。於是，等待多月的員工們領到拖欠已久的工資，幹勁馬上上去了，公司內部各種問題迎刃而解。新產品很快研製出來，華為順利走出困境。

也有報道顯示，在此之前，孫亞芳就表現出與眾不同的一面。

1989年，華為在深圳正式註冊成立才兩年，草創時期，資金周轉常常面臨困難。一直在穩定、體面的國家機關工作的孫亞芳，正是選擇在這一年加入華為。當時的社會環境，一位女流敢於放棄體制內工作加入初創公司，勇氣已非常人。

坊間還傳言，未入華為之前，在國家機關工作的孫亞芳，就已對任正非有知遇之恩，曾動用個人關係幫助華為獲得貸款，「救過華為的命」。在體制內工作僅幾年的孫亞芳，能有如此關係和作為，其個人能力亦可見非凡。

同學則曾評價孫亞芳說，上大學時，她就很受同學們歡迎，經常牽頭組織班級集體活動。成績在全班90人里排前10，還是學習代表。畢業後，「她對同學挺熱情的，找她辦個事，她不會因為是同學就給你辦，但出來吃個飯是沒問題的」。

據說，華為原本沒有董事長一職，公司里里外外都由任正非一人承擔。但1998年前後，華為因為營銷戰術、股權、貸款等問題頗受外界質疑。心力交瘁的任正非深感公司對外溝通的重要性，因此在1999年，「獨裁」般地提議孫亞芳出任董事長，負責外部溝通與協調，自己則繼續擔任總裁一職，專攻內部管理。

前華為副總裁劉平曾在《華為往事》中這樣描述當時的情景：

公司在深圳麒麟山莊召開股東代表大會。華為股東代表基本上就是公司的所有副總裁再加上幾個財務部的資深工作人員。這次會議的主題是選舉公司董事長，候選人只有一個，就是孫亞芳。

任總在會上親自介紹孫亞芳的簡歷和工作經歷。最後，任總說：「我年紀大了。沒有精力去處理社會上的各種關係。孫亞芳同志年富力強，善於處理各種複雜的社會關係。我將集中精力做好公司內部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長」。

當時公司高層有一些反對意見，所以上午並沒有馬上表決。休會期間，任總單獨找一些高層幹部進行談話，估計是做他們的思想工作。下午，進行無記名投票。在等待計票結果期間，任總顯得非常輕鬆愉快。

計票結果，全票通過。孫亞芳正式成為華為董事長。晚宴上，任總非常開心，平時從不敬酒的他一反常態，頻頻向大家敬酒，自己也喝了很多。

為何推舉孫亞芳擔任董事長？有評論把原因歸結為「孫亞芳口才和風度俱佳，舉止優雅，是個外交高手」，因而適合負責對外溝通。

這是個關鍵。

自稱「土老帽」的任正非，個性直率明了，從不雲遮霧罩，而孫亞芳則比較洋派，曾在哈佛商學院進修，一口流利的英文加之出眾氣質，使她成為「華為的名片」。

從此，孫亞芳的身影開始出現在華為的許多對外活動上，而向來不喜社交的任正非則更加理所當然地「龜縮」到幕後。

在那之後，華為在世界舞台蒸蒸日上，形象也日益光輝。

與美國思科的知識產權大戰中，華為曾巧妙調動媒體情緒，獲得輿論支持，其中的主導者就是孫亞芳。 2012年，國際通信技術大會上，她又以英語演講驚艷現場嘉賓，口才和風度讓老外們傾倒。

但孫亞芳的厲害，遠遠不止於國際和外交。她不但擅長外交，也更是華為的內部悍將。

董事長在企業通常是規劃版圖或者決策指揮的角色。一般認為，董事長要麼是掌握生殺大權的最高領導人，要麼是花瓶和擺設。但在華為，情況特殊。孫亞芳既不是最高領導人，也更不是花瓶和擺設。

她的真正作用是任正非總裁的助手、參謀、政委，尤其是在任不願出面或不便出面的場合，由孫亞芳充當特使角色，更有助於問題解決或工作推進。

這實際上是確立了任正非一把手、孫亞芳二把手的高層管理模式，開啟了華為「左非右芳」新時代。

真正的實力派

隨著華為的舉世矚目，孫亞芳也得到廣泛關注與讚譽。

2010年，她與美國「第一夫人」米歇爾·奧巴馬同列《福布斯》雜誌公布的「最有權勢女性」年度榜單，是唯一一位入選的中國女性；

2011年，她榮登《財富》中文榜發布的「中國最具影響力的商界女性」榜單之首，是唯一管理世界500強企業的實權人物；

2013年，她再次進入福布斯「最有權勢女性」年度榜單，排名第77；

2016年，她是「中國最具影響力的25位商界女性」之一；

2017年，在福布斯發布的「中國最傑出商界女性排行榜」中，她位列第二。

這些之外，外界還給孫亞芳貼了很多標籤，比如「華為女皇」、「國務卿」等，以示她在華為的盡享尊榮。尊榮的背後，是她在華為的赫赫戰績與開拓性貢獻。

綜合分析，孫亞芳至少在以下兩個方面，對華為快速發展發揮了關鍵作用：

一、建立華為「狼性」營銷體系。

孫亞芳在主管市場時認識到，當時的華為很難靠研發技術和產品與競爭對手拉開差距，建立嚴密市場體系或許更能幫助華為領先於對手、出奇制勝。

1996年，她開始著手建立華為「狼性」市場銷售體系，最終在一眾能人悍將中脫穎而出，將華為營銷體系打造成人員規模、素質、分布、收入都堪稱中國企業之最的鐵軍，也確立出自己實力派的地位。

《福布斯》雜誌因此評價她為「市場殺手」。

曾在華為從事人力資源工作，也是華為先進考核體系和任職資格體系的主要參與人之一的湯聖平，曾在《走出華為》中這樣描寫這支隊伍的特別：

華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。

早期的任正非曾有言：「華為的產品也許不是最好的，但那又怎樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！」也是靠著這樣的能力，在本土賣出一流市場之後，華為開始橫跨亞非歐，甚至把戰火燒到了美國。

業內人士把華為營銷人才的發展概括為三個階段：

一是「土狼」。環境所限，土狼不捕食大型獵物，而以螞蟻為食，以此保證生存。華為早期，銷售人員多出於酒水、保健品等行業，他們依靠類似土狼的獵食風格和農村游擊隊式的作戰打法，搶佔市場縫隙。

這種市場策略初期保證了企業的生存，但是隨著行業發展，逐漸難以應對不斷上移的總部集中採購模式。任正非等華為高層看到了這一變化，於是就出現了1996年孫亞芳帶領的市場人員集體大辭職事件，由此開啟土狼變身之旅。

二是「獅子」。如同在非洲大草原上奔跑的獅子用尿液圈定領地一樣，在市場大發展中，華為培養起來一批善於分割市場、經營領地並能協同作戰的「獅子」型營銷幹部。他們接受市場洗禮並迅速成長為具有全球視野的行業精英。

這一階段，華為的營銷組織和作戰模式為公司發展立下赫赫戰功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過1000億。

三是「大象」。大象體量巨大、團隊出行、抗風險能力強，不以其它動物為食。隨著運營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關注戰略合作、卓越運營和風險管控。這時，一批研發和服務型的營銷幹部被塑造出來。

他們能夠站在運營商立場思考問題，結合企業優勢共同規劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創性地將這種基於服務運營商體系的營銷能力複製到企業客戶和個人客戶市場上來，形成三個「象群」，為其問鼎全球打下基礎。

由「土狼」向「獅子」演變是孫亞芳在擔任董事長之前主導的。而在擔任董事長後，她依然兼任副總裁，主管市場營銷和人力資源部門，直接領導、實現了「獅子」向「大象」的進階。

出身通信業的孫亞芳對行業發展始終保持著清醒認識。她很早就提出，要使通信製造業走向繁榮，「只有運營商贏得利潤和生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日競爭對手可以成為合作夥伴」。

基於這種理念，華為不斷與業界同行合作，實力大增。

2016年華為銷售收入首次超過5000億達5200億，同比增長達32%、凈利潤超過370億，成為名副其實的通訊行業領跑者。

二、建立堪稱典範的華為人力資源考評體系

1996年，啟動營銷體系建設的同時，孫亞芳也同步對華為的人力資源體系積極性著升級與改造。

標誌性動作是，1996年華為市場部歷時一個月左右的「主動辭職、重新競聘上崗」的內部整訓運動。

時任市場體系總負責人的孫亞芳，親自帶領團隊的26個辦事處主任，同時向公司遞交兩份報告——一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，具體決定接受每位遞交報告者的哪一份報告。

再通俗一點說就是全部人員先就地下崗，然後公司根據新的需要擇優錄用。不能錄的，則就此別過。

這次被稱作「再創業」的運動，確定了華為「能上能下」的人才管理機制，後來經常作為華為人保持「狼性」的英雄壯舉被人提起。

2000年，任正非曾在講話中這樣評價孫亞芳當年的壯舉：「市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。」

1997年，孫亞芳領導華為對整個人力資源價值管理做了頂層設計，提出勞動知識和企業家資本、知識創新者和企業家是華為價值創造的主導因素，同時也將華為的核心待遇體系向企業家和知識創新者傾斜。

普遍認為，企業人力資源管理的最核心不是研究蛋糕如何分配，而是研究如何把蛋糕做大，明確誰能把蛋糕做大，建立科學、全面、系統的價值評價體系，使人力資源管理有法可依。孫亞芳的這套體系的建立和使用，正是在此目標之下推進。

1999年，市場部的副總裁們一起討論部門幹部問題。大家認為部分中干安於現狀、缺乏鬥志和狼性，關鍵原因是壓力不足、缺乏憂患意識，於是一致同意在市場部再來一次類似1996年的中干競聘活動。

得到彙報後，孫亞芳斬釘截鐵地說：「不同意。競聘是那時我們因為無法準確判斷一個人不得已而為的特殊做法，是小公司的做法。華為這幾年人力資源評價系統已經比較完備，我們應該通過體系運作來考察幹部，『壓力不足』是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘。」

於是，她又進一步升級，將任正非「以奮鬥者為本」的管理哲學化為一套先進的人力資源體系，並可清晰地落地執行，讓華為在人才隊伍建設上取得相對於競爭對手的明顯優勢。

孫亞芳對華為研發體系也有貢獻。

標誌性的動作是，1997年，作為「前線總指揮」的孫亞芳通過引進IBM IPD（集成產品開發）和ISC（集成供應鏈管理）啟動了華為業務流程的大變革，讓華為的「成長基因」從最前端的市場銷售成功延伸到後端的產品開發和供應鏈。

在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源3個部門被視為貢獻最大的三個，而這三個中，都閃爍著孫亞芳的智慧和成果。

代表任正非

孫亞芳在華為的地位可謂一人之下、萬人之上。公司雖然還有幾位常務副總裁，但都需要直接或間接向孫亞芳彙報。

一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了；華為的公司級文件，抄報欄只有任和孫以「總」相稱，其他副總裁都要出現姓名；孫亞芳直接主管的市場和人力部門的文件，則只抄報給她一人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，任正非在公開場合也都是以「孫總」相稱，對其他副總裁則直呼其名。

一位離任老部下在《走出華為》書中描述：

「在華為，只有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對於很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。在我所經歷的場合除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外，其他人對她向來都退避三舍，從不正面頂撞。」

華為從不缺少功勛卓著的封疆大吏或一方諸侯，與任正非比肩的為何是孫亞芳？一些業內人士認為，工作能力強悍當然是一個方面，但更關鍵的是：孫亞芳是最「懂」任正非的人。

有報道分析說，任正非脾氣暴躁但視野開闊，觀察和學習新事物的能力極強，兩項相加，讓他時常覺得下屬難以領會自己的意圖，並習慣性地罵他們「笨得像豬一樣」，但孫亞芳總是在第一時間便能領悟他的意思。

44歲開始經商，幾近白手起家，歷風雨洗禮，站上巔峰之位，但高處不勝寒，任正非的孤獨有目共睹。據說，他業餘時間唯一的嗜好就是閱讀，幾乎沒有朋友。但誰都需要一個靈魂上更靠近、也更安全的朋友，尤其是在李一男事件之後，尤其對任正非這種既有軍人粗獷、又思想細膩的人。

孫亞芳就是那個朋友。

華為內部，任正非經常像一個威嚴的班主任對待自己的學生一樣給下屬留「命題作文」。孫亞芳也是她最得意的那個「學生」。

1998年，孫給任一個報告，提出三個觀點得到任正非認同，後來被其引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。這三個觀點是：

一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要由知識、管理創造的，因此要體制創新；二、讓有個人成就慾望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判能力。

除此之外，孫亞芳的長文《探索以色列崛起之跡》，被任正非指定為《華為基本法》的輔導報告之一；其短文《小勝靠智，大勝在德》則被刻上石碑豎於華為總部。而在任正非和孫亞芳兩人廣為流傳的重要文章中，他們也都喜歡用「戰爭方法論」來論述華為的市場得失及公司戰略。

孫亞芳與任正非的同頻共振，體現在各個層面並高度默契：

在任正非母親出車禍時，她第一個趕到現場，在任正非需要一桿槍時，她會挺身而出、衝鋒陷陣，比如「集體辭職」。在李一男「背叛」後，她在任正非的「考試」中給出「不要挽狂瀾於既倒的『英雄』」的答案；在有員工因「過勞死」引起外部種種譴責和猜疑、內部人心動蕩之時，她在「憤怒」之餘不忘寫上一篇「原生家庭論」。

而且，即便在任正非面前，她也不是個唯唯諾諾的人。華為老員工講述：

某次，市場部高層們開會討論市場策略以及人力資源相關事宜，孫亞芳也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進來，不論三七二十一，站著就開始發表觀點：「你們市場部應該選那些有狼性的幹部，比如說某某這樣的幹部就不能晉陞。」

任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：「老闆，某某不是你說的這個樣子，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。」

任正非竟一時語塞，轉身就往外走，喃喃地說：「你們接著討論吧。」

後來，任正非點名的「某某」被從辦事處主任升任高級副總裁。

曾有評論說，「孫亞芳有勢力，是說她在華為就代表著任正非。」

而在中國，恐怕再也沒有第二個大企業的最高層像任正非、孫亞芳這樣，在近20年時間裡一直是最佳拍檔。

華商韜略曾在日前的《任正非的艱難時刻》提到，孟晚舟事件或將讓華為面臨又一場硬仗。此刻帶領華為迎戰的關鍵人，必然少不了孫亞芳。

祝福孫董事長，祝福華為！

編輯｜林夕

此文版權歸原作者所有，非鉛筆道原創，不對文中觀點和真實性負責，內容僅供讀者參考。

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