大家好，這裡是小播讀書，從今天開始，我將和大家一起共讀這本提升你決策水平的最新作品：《對賭》。

這本書的書名是「對賭」，你可能認為這是一本教你如何賭博，甚至在賭博中如何贏錢的書，那你就錯了。這本書的副標題是「信息不足時如何做出高明的決策」，所以這是一本教你如何提升決策水平的書。

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「對賭」這個詞和「博弈」有點類似，講的都是在動態變化的環境中，如何戰勝對手的一系列思維和方法。講到是博弈，我們就不得不提到「博弈論之父」馮·諾依曼，博弈論其實最初主要研究象棋、橋牌、賭博中的勝負問題，人們對博弈局勢的把握只停留在經驗上，沒有向理論化發展。而在上個世紀40年代，馮·諾依曼在那本著名的《博弈論與經濟行為》一書中，他將博弈論思想用到了經濟學領域，從而奠定了這一學科的基礎和理論體系。其實博弈論思想其實自古就有，中國古代的《孫子兵法》，它不僅是一部軍事著作，也是最早的博弈論著作之一。當然，今天這本書講的並不是什麼艱深的博弈理論的，而是一本非常接地氣的書，我們將通過一個個鮮活的案例來探討，如何在一個不確定情況下、在信息不全的情況下，做出最優的決策。

馮·諾依曼

說到決策，我們是在熟悉不過了，我們每天都要做出無數的決策，小到早餐吃什麼，坐什麼車上班；大到人生伴侶的選擇，和職業方向的決策。我們每天都在做決策，但實際上大多數人並沒有真正理解決策。

2016年，美國大選期間，有評估機構根據民意調查，預測特朗普勝算大約是30-40%，而希拉里的勝算高達60-70%。但最終我們都知道是特朗普贏得了美國大選，後來就有很多人抗議，甚至抨擊評估機構的預測是錯誤的。同樣的例子，如果現在擺在你面前兩個選項，選A的成功率是65%，而選B的成功率只有35%，根據科學的分析，你最終選擇了A，但最後發現結果B才是正確的。我們是不是經常遇到這樣的情況，經過合理分析和深思熟慮之後的選擇，往往得到了錯誤的結果。是我們的決策還不夠英明嗎？還是其他原因？我們如何才能提升我們的決策質量？這正是本書要帶給大家的內容。

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在了解這本書之前，讓我們來簡單介紹一下作者。美國著名的認知心理學博士：安妮·杜克。除了心理學博士的身份外，安妮·杜克還有一位職業撲克賽世界冠軍，而且還是唯一一位同時獲得世界撲克系列賽冠軍和NBC全國單挑撲克冠軍賽冠軍的女性選手，她的職業生涯榮獲的獎金就超過400萬美金。你是不是覺得這兩個頭銜有點奇怪，心理學博士和撲克牌世界冠軍跨度也太大了點。不僅如此，安妮·杜克還是全球多家世界500強企業，包括萬豪集團、美國銀行、花旗銀行的決策諮詢顧問。在淡出職業撲克賽之後，安妮·杜克開始將她在撲克賽中的決策思維給企業的CEO和高管們做演講和培訓，教他們做科學的決策，並深受大家歡迎。

好了，介紹完這本書的基本情況，讓我們來詳細聊聊這本書。這本書共分為三個重點內容。

第一個重點是：不以成敗論英雄，重新定義你的決策質量。

第二個重點是：有哪些錯誤的思維方式阻礙了我們做出高質量的決策？

第三個重點是：如何才能做出一個好的決策。

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首先，讓我們聊聊第一個重點內容：不以成敗論英雄，重新定義你的決策質量。

在工作中，我們經常聽到公司領導說，要以結果為導向；在生活中，我們也經常聽到一種說法叫做，成王敗寇。我們在評估一件事情，一項工作的時候，常常是以結果以依據。當然，對於人們理解一件事或者評估一項工作來說，這種以結果為導向的思維是最簡單直接和高效的，畢竟省去了中間的一系列曲折的過程，省時省力。但作者說，我們這種以結果為導向的常規思維存在很大的缺陷。為什麼呢？讓我們來舉一個例子。

在作者的一次培訓中，作者讓大家說說自己在工作中最糟糕的一次決定。一位CEO說，他做的最糟糕的決定就是解僱了公司的總經理，因為自從解僱了這位總經理，就一直沒找到合適的繼任者，而且公司銷售量一直在下滑，進一步導致了公司情況越來越差。所以直到現在，這位CEO還很後悔他之前所作出的決定。

我們在工作和生活中是不是經常遇到類似的情況，好心辦壞事。比如為了和朋友約會不遲到，特意選擇了更快的計程車作為交通工具，結果半路遇上堵車遲到了；比如為了做好第二天給領導的彙報，加班準備材料，結果第二天生病了，導致了彙報效果很差。就像前面這位CEO一樣，聽起來的確是一個糟糕的結果，畢竟公司最近業績下滑了，但它真的一個糟糕的決策嗎？

作者讓這位CEO講述自己的決策過程。這位CEO說，他做出解僱總經理的原因，是在和其他直接競爭對手和同等規模企業進行對比後，發現公司的效益不應該落後於這些企業，而經過一系列分析後，發現問題出在總經理的領導能力上。於是為了提升總經理的能力短板，CEO還找來了高管教練來進行培訓等一系列嘗試，但並沒有太大改變。並且這位CEO在用人和對人才的理解上也很有經驗，有理由相信在解僱CEO之後，他可以找到一位更好的繼任者。所以從這些因素看，這位CEO做出這一決策是完全合情合理的。而且作者還問了在場的所有人，都認為這是一個非常合理的決策。

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那為什麼這我CEO認為自己做了一個糟糕的決策呢？實際上在解僱總經理的決策行為中，就反應出了我們一個普遍的觀念性的錯誤，我們總是把結果和決策之間的聯繫看的過於緊密了。簡單地理解為：不好的結果，是由不好的決策導致的；反過來，只有好的決策，才會帶來好的結果。但實際上這樣的常規思維存在很多的誤導，我們不能以結果的好壞來代替決策質量。

比如一個人酒後駕駛並安全返回了家裡，顯然這是一個好的結果，畢竟他安全回家了，但是你可以說他酒後駕車是一個好的決策嗎？ 當然不能。而且更重要的是，如果我們根據糟糕的結果去改變我們原本正確的決策方法；或者反過來，如果我們根據看似好的結果，去堅持了本來是錯誤的決策方法，那就更加嚴重了。比如根據醉酒駕車，安全到家的結果去推理，我們可能認為自己在醉酒的時候駕車更合適，醉酒駕車速度更快等等，但這顯然是荒謬的。當然這個例子是一個極端的例子，但它真實地反映了我們的一個思維誤區：我們把決策的質量和決策帶來的結果划上了等號，更要命的是，我們經常根據結果去調整我們的決策方法。

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那這樣的常規思維錯誤的問題在什麼的呢？作者說，其根本原因，是我們忽視了決策和結果之間，一個重要的不確定因素：運氣。

作者曾經擔任過業餘撲克比賽的評論員，有一次她告訴現場的觀眾，當前這個局面，A選手贏的概率是76%，B選手贏的概率是24%。結果最後B選手贏得了比賽，當時就有觀眾說作者預測錯了。而作者說，這並不是預測錯了，她已經說過了B選手有24%的可能性獲勝，現在B選手贏了，這只是說明這個概率為24%的事件發生了而已。而實際上包括包括撲克比賽的任何比賽中，真正的高手對決，往往決定比賽勝敗的因素中，運氣是很重要的原因。但人們往往忽視了這一關鍵的因素，還是習慣以成敗論英雄，以結果去反推決策質量的高低。

實際上，科學決策的第一步就是要正確區分什麼是運氣不好，什麼是決策錯誤，要注重決策水平的高低和決策過程的合理性，而不僅僅是看最後的結果。因為只有從過程去分析和總結，才能真正提升決策水平，而從結果去分析，往往會被運氣這樣的不確定因素所誤導。

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但要接受不確定性是非常困難的，我們從小接受的教育理念告訴我們，說「我不知道」是一件很丟人的事情，在學校里「不知道」會被認為是失敗的學習結果。要承認我們對某件事的無知和不確定常常被冠以惡名，而實際上，知道並承認自己的無知是一種大智慧。

就像古希臘蘇格拉底說的：我唯一知道的就是我一無所知。

而物理學家麥克斯韋也說過：完全自知的無知是每一次科學進步的序幕。

所以，當我們表達「不確定」的時候，其實並不意味著它沒有客觀事實，而承認不確定性正是我們接近客觀事實的關鍵步驟。另外，接受不確定性有兩個好處，首先「我不確定」僅僅代表一種對世界更準確的描述；其次，當我們接受了自己對某事物的無法確定的時候，就不容易陷入非黑即白的思維陷阱中，讓我們去用概率思維看待問題。回頭想想，你生活中是不是經常陷入這樣的思維陷阱。比如我們進行了正確的投資，但遇上了金融危機，導致你損失慘重，所以你後悔你自己當初做出了錯誤的決定；比如開始那位本來做出了正確決策的CEO，但從結果來看，他反而認為自己做了一個糟糕的決策。

就像作者所說，優秀的撲克玩家和英明的決策者之間，有一個共同之處，就是他們深知世界是無常和充滿未知的。他們也清楚，自己幾乎不可能確切知道某件事情將如何發生，他們需要接受這種不確定性，並試圖弄清楚這種不確定的程度和概率，然後根據不同的結果發生的概率來做出最佳的決策，這才是一名優秀決策者的基本素質。

好了，今天的內容就是這些，後面我將陸續解讀這本書後面兩部分內容。如果喜歡我的文章，請關注「小播讀書」或分享給您的朋友。

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