科銳國際董事長高勇：產業龍頭創新，如何高效組建團隊

高勇在演講中表示：

當前，外部商業環境VUCA化成為常態，特別是V代表的Volatility 在字面上代表易變、揮發、發散，運用在商業場景則可以看到創新在發散，業務邊界在發散，但是企業的文化和領導力卻必須要牢固。

很多大的科技類公司，包括傳統向數字化轉型的公司，遇到的最大挑戰就是用什麼組織結構來布局人才，人才背後需要匹配什麼樣的薪酬水平，僱傭形式。頭部大公司經常會針對市場的新技術、新模式變化做相關領域人才地圖。因此要緊密關注外部人才市場，這種關注不亞於對產品、客戶、資本的關注。

在「跨」的趨勢下，企業進入一個新的領域、一個新的市場，首先要看人。這沒錯，但前期可以採用專家、顧問等各種靈活形式，不是馬上就招一個CTO、COO或上一個全職高配團隊。新的領域面臨很大不確定性，會給企業帶來潛在的風險，彈性的引才策略在數字化和共享經濟時代會更加重要。

很多科技公司雖然產品科技含量高，但招聘和人才管理卻很傳統，不要整天只談技術，也需要將技術快速運用到持續的人才規劃和管理中。

僱主品牌和人才體驗對於人才獲取非常重要。雖然初創企業不一定都有專人來做僱主品牌，但在移動互聯時代，充分調動自己的員工、客戶、合作夥伴把企業的理念、文化、優勢傳播出去，是管理者應具備的意識。

以下為經創業家&i黑馬編輯過的演講節選：

今天在現場有點小激動，大家的熱情讓我想到了22年前科銳剛創業的時候；大家年輕的面孔，讓我想到了年輕時的自己。

簡單介紹一下科銳國際，科銳國際是一家以技術驅動的整體人才解決方案服務商。從獵頭服務起步，一開始為歐美世界500強服務而後服務中國500強，從GE年代到現在的BAT，為3000餘家頭部客戶提供整體人才解決方案。目前我們也通過SaaS技術應用及標準化產品將服務延伸至更多獨角獸、雙創及快速成長企業。

組委會要求我給大家講一講，這些大的科技類公司是如何看待人才，配置人才的？能不能給准獨角獸企業、獨角獸企業一些建議？

外部環境：「VUCA」是常態

商業環境，我不多說了。「VUCA」，是我能想到的，描述當前商業前景的一個詞。「VUCA」中的「V」指的是「Volatility」，更多闡述為易變的。在我的理解里，它是個物理詞，是「揮發、發散」的意思。

創業時，大家的想法在發散；跨界融合，創新在發散，產業整合在發散。但也伴隨著很多跟人相關的發散。我看到很多企業在快速成長過程中，人才也發散了，結構也揮發了，大家之間沒有任何協同，內部管理制度形同虛設。

商業模式是天天在變的，外部市場也是天天在變的，但一個牢固的組織文化、一個堅實的企業組織是不變的。

人才獲取困境：跨、變、難

當前環境下人才獲取方面常常會遇到一些問題。大體上有以下幾點：

第一，跨：包括跨區域，業務原來在一線城市，現在要渠道下沉至三、四線城市甚至走向國際市場。跨產業，以前是線上業務的，但現在我要往線下走，這是一個線上和線下的跨；以前在一個500強企業上班，現在到了一個初創公司里，企業不同的生命周期也在跨。跨看似簡單，但對企業和人才都有巨大的壓力和挑戰。這個壓力，可能來自文化的壓力、管理的開放度、制度的安排等，同時意味著企業要在全新的地域、領域來實施人才獲取，之前無論是人才畫像、人才供需情況、薪資法律、招聘渠道都是缺乏積累的。

第二，變：很多新的業務，是跟隨市場戰略不斷調整的，對於組織能力和人員要求也在不斷調整，所以在人員的配置過程中很難一步到位。

第三，難： 我們在服務500強企業的過程中，經歷了明顯的3個七年。第一個七年，我們為客戶找的是跟生產供應鏈有關的高管；第二個七年，我們找的是營銷高管；最近的七年，我們接觸的最多的是研發技術類的高管。在目前傳統企業向數字化轉型的過程中，技術高管是極其稀缺的，找到人不難，難的是如何吸引。

作為快速成長的公司，我們的反應速度應該比大企業更快，但我們更習慣於快速地尋找客戶，習慣於快速地找資本，卻還沒有完全適應快速地找人才。

四個建議

下面，與大家分享幾個小建議，它們也是科技類的大公司常用的。

第一個建議，人才市場盤點。這裡的盤點不僅是說企業內部的盤點，更重要的是外部人才市場的盤點。很多大的科技公司，會定期做人才市場盤點，了解別人在幹什麼？別人用什麼結構干這件事？這個結構下，需要什麼樣的人才？這個人才，需要什麼樣的薪酬、形式來干這件事？3-6個月，這個結構有沒有什麼變化？這個變化背後的邏輯是什麼？如果把這個了解清楚了，快速成長公司的反應要比那些大科技公司要快。所以， 要關注外部人才市場。這種關注，要不亞於你對產品、客戶、資本的關注。

第二個建議，保持彈性。大家都知道，當前企業的經營成本是比較高的，特別是用人的成本，而在多變的商業環境下，通過靈活用工保持彈性是非常好的策略，也是現在很多大型企業在做的。就像40年前，我們國家基礎較為薄弱，很多好項目、好技術、好產品都是用柔性生產的方式才出現的，「不為我所有，但為我所用」。

今天，我們看到了很多企業，拿到風投後，馬上來找全職的CTO、COO高配人才團隊。其實新的領域面臨很大不確定性，會給企業帶來潛在的風險。科銳的大客戶是這樣做的，他們進入到一個新的領域，有時會先採用智庫、諮詢顧問等靈活方式先了解人才，雙方磨合。彈性的引才策略在數字化和共享經濟時代會更加重要。

第三個建議，充分運用技術。我看到很多科技公司雖然產品科技含量高，但招聘和人才管理卻很傳統，不要整天只談技術，應該將技術思維和產品也快速運用到持續的人才規劃和管理中。

第四個建議，人才體驗和僱主品牌。雖然還不能像大公司建立一個僱主品牌團隊，但我覺得依然有很多辦法。舉個例子，昨天我剛從重慶飛回來。在重慶的直播會議上，我提到了一個客戶，稱讚了他們的領先做法，不到2分鐘，他的全球僱主品牌老大通過微信加我好友，說看到了我對他們公司的評價，表示感謝，點贊。我們有這麼多朋友，他們可以為你的公司點贊。我們有這麼多員工，他們可以為公司點贊。從某種程度上來講，僱主品牌營銷、營銷產品、營銷客戶是一個道理。

我覺得創業者的夥伴們、CEO們要多多關注內部的文化建設、組織建設、人才建設，在移動互聯時代，充分調動自己的員工、客戶、合作夥伴把企業的理念、文化、優勢傳播出去，是管理者應具備的意識。

總結一下，大家可能更多關注了客戶資本，但還有兩個資本，大家可能看不到，它們是人才資本和組織能力資本。所以我希望大家，在關注客戶和產品的時候，能夠花更多的時間關注一下自己的組織和人才，這是企業持續發展壯大的源動力。

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