「如何做個好領導?」「把員工推到絕望之谷」
作者 l 良大師
上面一張類似的圖,前段時間在朋友圈刷屏,是美團副總裁王慧文所發,還配了一段文字:
「有擔當的管理者,一個重要的責任,就是把下屬從愚昧之巔推到絕望之谷,至於他能否爬上開悟之坡,就看各人造化了。」
我看了一下我的朋友圈,轉發的大多是領導,說明當領導的對這句話很有共鳴。
我也是當過領導的,看到後也覺得很過癮。
因為領導們都特煩一種人:那種自我感覺良好,不知天高厚,又沒真材實料的人。
遇到這種人,一腳把他們從山頂踹下去,太爽了......
可是,理性思考一下,王慧文這話說得不夠完整。
如果一個領導者的主要任務,就是把屬下推下去,任其自生自滅,全憑各自造化,那領導也太好當了,就比誰腳勁大,誰會施虐即可。
如果真是這樣,領導者的價值又在哪裡呢?
所以, 我認為這句話最好這樣改:
「有擔當的管理者,一個重要的責任,就是把下屬從愚昧之巔推到絕望之谷,然後伸手去拉一把,至於能不能拉得上來,就看各人造化了。」
1
為什麼要把下屬推到絕望之谷?
我讀MBA時,變革管理教授說,對於一個變革期企業,領導最重要的是「塑造怨景」。
我們一聽,有點失望,這有啥新鮮的,「塑造願景」這領導力名詞,都快爛大街了,還有什麼好講的?
但是教授說,你們理解錯了,是「怨恨」的怨,而不是「願望」的「願」。
因為在變革期,管理人們的恐懼,比管理人們的期望更有用。
一開始,還是不太明白,後來從事諮詢管理工作,見得多了,才發現真的如此。
在一個動蕩的環境,你光講希望不行,你要先講員工恐懼的東西,你要為員工設下一個共同的假想敵,此時,大家就會特別團結。
就如《想像中的共同體》說的:
把一群人,放在一個泥沙俱下的環境中,再讓他們面臨共同的假想敵,這群人馬上會變得密不可分,並擁有巨大的能量。
所以,你會發現那些優秀的企業,都不會讓員工特自在,他們標榜的都是一種危機文化。
就像任正非常說的:「十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,而是危機感」;
馬化騰也常說:「我們隨時可能像那些巨人一樣倒下,你去摸摸,可能還有體溫」;
馬明哲也說:「平安唯一不變的就是一直在變,如果忘掉這點,那就不平安了」。
這些企業,都是在塑造一個絕望山谷,同時還給你看到一個開悟之坡,這樣員工被夾在野獸與美女之間,只能拚命奔跑。
組織行為學中有個概念叫做:「祛媚」,什麼意思?
簡單講,就是去掉新員工身上的媚俗,讓他們認清現實的樣子。
因為剛剛步入職場的新人,會把現實烏托邦化,總把職場生活想像成理想的樣子。
他們會對自己有過高的期望和評估。
我招過一些新人,很多都覺得自己是來干大事的,甚至給他個國家,他都能管好。
與此同時,他們對身邊的同事和領導也有不合實際的指望。
他們覺得同事溫情相待,領導無處不在的指導,這些都是天經地義的。
可現實往往不是這樣,甚至還更殘酷。
所以, 領導需要提前釋放這種殘酷。
因為,到了中途,再被殘酷淘汰,無論對組織,還是對個人,損失都更大。
還不如一開始,就絕情一點,能留下來的,都是「祛媚」過的,以後成事概率更大。
曼聯總教練弗格森在他的《領導力》一書中,曾講過這樣的事。
他在引進新隊員時,會播放一段視頻,是那名球員以前最糟糕的比賽。
播完後,會問:「當時發生了什麼?」
其實,弗格森對當時發生了什麼並不感興趣,只是想看看球員的反應。
只有當對方說自己不夠好,還能變得更好時,才代表其心智的成熟,因此可以入隊。
如果把責任都推卸給別人,則說明這個人不適合在曼聯。
你看,這就是弗格森的「祛媚」大法:你在外面再牛逼,來我這兒,我就先把你打回原形。
總之,把屬下推到絕望之谷,在組織上是一種「怨景」塑造,而在個人則是一種「祛媚」,都是為了製造一種危機文化,就像下面這個小故事,很形象的展現這一點。
爺爺問孫子:「如果把院子交給你管理,這時豬因飼料不好暴跳如雷,狗因看門太累半夜睡覺,驢因磨坊環境太臟無精打采,你怎麼辦?」
孫子說:「我要給豬換飼料,合理安排狗的工作量,改善驢的磨坊環境,安撫它們,穩其心。」
爺爺暴跳:「你這敗家孫子!你應該告訴它們狼來了!」
2
為什麼還要拉屬下一把?
我在任營業部經理期間,會有一些同行來應聘,我經常會了解一下他們跳槽的原因。
發現收入並不是主要的原因(因為這個行業水平差不多),最主要的原因是:得不到上級的指導。
曾有一個口直心快的女孩,描述她的領導,那話讓我記憶猶新:
「領導總把女人當男人使,把男人當牲口使,卻從不提供任何幫助......」
那女孩過來後,表現的非常出色,成為我們部門的中流砥柱。
我當時就想,競爭對手的領導難道是我們的卧底?把這麼好的員工逼走,那是在給我們輸送人才啊。
美國管理學家諾爾·迪奇,在一項忠誠度的研究中發現,除了收入,影響忠誠度最重要的一個因素,就是員工的受重視程度。
就像中國的一句成語:「將心比心」,你把員工推下山谷,就此不管不問,別人怎麼可能有忠誠度?
而且,時代也變了,以前70、80後就職的年代,大家是「打工」思維,覺得既然端著你的飯碗,我就安安分分,聽你擺布。
可現在90、00後登場,他們是「合伙人」思維,我們是一起來做事業的,你不能老打壓我,你還要能幫到我才行。
時代改變,按說管理思維也應該隨之改變。
但是,很多管理者,似乎還沒轉過彎,還在提倡什麼「挫折文化」、「愚忠文化」,動不動用恐嚇說事,就如王慧文的這套說法,不知能被多少管理者借題發揮。
可是,他們沒想明白的是,那些你能嚇到人,都是離不開公司的人,那些有能力離開的人,你多半是嚇不到的。
我尊重的一位老領導曾對我說:
「對待屬下,先拋開公事不說,人家跟了你幾年,你總得幫別人長進一點吧。」
我很認可他這句話。
因為我見到的多數年輕人,都很上進,對他們來講,最大的問題往往是:未知的無知。
也就是說,他們經歷太少,很多事不知道要怎麼做,更不知道哪個是對,哪個是錯。
他們需要更明確的一個參照,更及時的一個反饋。
所以,往往上級的一句提醒,可以把他們從泥濘邊緣拉扯回來;
領導的一點點指導,就能讓他們少走很多彎路,甚至受益一生。
從這個角度,領導的一點付出,是一件性價比很高的事。
就像我與那位領導相處的5年里,經常會被各種指導。
從日常著裝,到見客戶的談吐,到經營分析,甚至到對人性的理解......
那也是我成長最快的5年,就這點來講,我還是挺幸運的。
他那句:「人家跟你幾年,你總要幫別人長進」。
也是我聽過最好的領導力箴言,雖然如此簡單,卻又顯得特別的厚重。
我讀過一框的管理學書籍,上過一打的領導力課程,可那些厚重的技巧,在應用時,又顯得那麼的膚淺。
也許,正是這世道充斥了太多厚重的膚淺,才讓這種簡單的厚重顯得更為難得吧……
來源:良大師(ID:liang_da_shi)知名培訓顧問 原平安集團渠道總監 香港理工大學管理碩士 簡書籤約作者
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