何享健的「美的」人生：製造業「模範生」養成筆記

美的的成長過程堪稱中國製造業發展的範本。在從一個小作坊，成長為現在的千億帝國，美的的成長方法論非常清晰，有著完整的從低端加工到自主研發的經歷，並且每個階段都發展得穩當、過渡得平滑，其一次次轉型升級的路徑非常值得製造業者借鑒。

從跟班到領跑「模範生」如何打怪升級？

1968年，26歲的何享健帶著23位村民創辦了「北滘街辦塑料生產組」，靠生產零技術含量的塑料配件維持生存。直到1980年，美的第一台電風扇問世。早期的風扇是兩個風扇葉，而且是鐵做的，又貴又笨重，美的研發出全塑料的風扇，成本大減而且耗電也少。在那個產品做出來就能賣掉的年代，還能有意識地提高產品質量，美的註定與眾不同，之後它在這個行業穩坐了30多年的頭把交椅。

1985年，美的開始建空調工廠，當時中國的空調行業被松下、三洋等日本品牌一統天下。何享健通過合作、收購等方式用金錢換時間、換空間、換技術。就這樣在一無所有的情況下，美的慢慢有了自己的生產線、技術工人和核心技術。

2000年後，美的直面的是膀大腰圓的國際家電巨頭，何享健說：「非要在高投入、高技術上去跟國際資本碰撞，美的獲勝的概率很低，所以要揚長避短，趨利避害。」所以美的一面貼牌生產求發展，一面種下研發的種子。二十多年的深耕，當初的種子終於長成了能乘涼的大樹。有了技術腰桿就硬，自2015年起，美的連續三年專利申請數量，位居同行業全球第一，美的從跟隨到領跑。

時代先鋒的「穩當勁」如何改革不踩雷？

美的的每一步都走的很穩當，很少陷入九死一生或者背水一戰的境地，這與向來「少講、多干」的何享健那股子「穩當勁」密不可分。何享健喜歡「改革」，但卻從來不是頭痛醫頭腳痛醫腳，而是對一個組織的系統性糾正。

1993年，美的成為中國第一家上市的鄉鎮企業。上市這步棋，讓美的擺脫了鄉鎮企業野蠻生長的路子，進入了一條規範的賽道，銷售額迅速攀升到家電行業前三。

但在1996年突然滑到了第七名，原因是這時的美的光產品就有2.2萬個，卻仍然是直線式管理，總部把控一切，樣樣都管實在力不從心。於是何享健進行了一個大改革——「放權」，以產品為中心分成了五個事業部，給各大事業部極大的自主權，總部只保留財務、投資以及高層職業經理人的任免權。何享健的「放」是有邊界的，他訂立了一本70多頁的《分權手冊》，這本手冊理順了各層級的關係，詳細而清晰地描述了業務流程，也劃分了權利和責任範圍，避免了「一放就亂」的局面產生。

最像老闆的打工者如何打磨好「管家」？

方洪波作為職業經理人，也是何享健選定的接班人，在他執掌美的的這幾年，美的銷售額從2013年的1200億增長到2017年的2000多億，這證明了方洪波的能力，更證明了何享健的智慧。

從1992年進入美的到2012年正式接班，20年的時間，何享健對方洪波來說亦師亦友，正式接班後，何享健對方洪波說的最多的一句話是：「做你認為正確的事！」

很多企業喜歡把自己解決不了的麻煩丟給職業經理人，而何享健卻留給了「管家」方洪波一個「好攤子」，在美的集團2013年整體上市之前，他把棘手的問題先清理了一遍：一是徹底清算美的集團與關聯方的資金占用；二是優化整個集團的業務結構；三是進行企業架構重組。最後，何享健還給了方洪波一樣至關重要的東西——權威。何享健辭退了自己的夫人，規定兒子不準插手企業經營，嚴禁自己的家族成員進入美的，讓美的在管理上幾乎沒有家族色彩。

信任、利益、清障、權威，何享健一個不漏，讓無人掣肘的方洪波可以全力施為，交上了漂亮的成績單。

今晚20:00

《四十年四十個家族》，聆聽何享健的「美的」人生

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