納蘭正秀：奢侈品後市場的顛覆與創新

12月18日，由品途集團主辦的「未來之秩?2018 NBI Awards年度影響力評選暨頒獎盛典」在北京舉行，品途集團創始人兼首席執行官曲飛宇、中國電商委主任兼秘書長蘇軍、中關村天使投資協會會長李漢生、聯想之星合伙人陸剛、星創視界董事長兼CEO王智民等相關領導與優秀企業家匯聚一堂，共同討論，在未來如何構建影響未來的能力，這不僅是企業自身競爭力加強的前提，也是為行業良性發展貢獻智慧的一種方式。

在上午的「進擊·數智變遷的時代歷程」論壇上，包大師創始人兼CEO納蘭正秀髮表了《奢侈品後市場的顛覆與創新》認為：創新物種是我們所必備的基因，創業者切進去，一定要在擅長的領域，做垂直的延伸。

以下內容經品途商業評論精編整理：

我今天跟大家分享的是關於奢侈品的後市場，在進入這個市場之後的一些認知、提升和總結。

首先包大師作為中國奢侈品服務領域的領先企業，我們從養護切入，也為消費者提供優質的二手交易服務。成立三年至今累計養護了20萬件奢侈品，總價值加起來應該是在60億以上。但這60億大概能占奢侈品後市場總額的多少呢？還沒有佔到整個新增消費市場的1%，因為這個市場是垂直而且細分的。

2016年新增的個人奢侈品消費是6000多億人民幣，2017年已經上漲了8500億的人民幣，這是一個增量市場。後市場指的是什麼？後市場就是奢侈品後續的維護、保養、二手交易，更同於汽車的一個後市場。

拿日本做對標，日本每年新增的奢侈品消費是1400億人民幣，那麼它的後市場是多少呢？日本的行業統計數據是140億人民幣。很多人說了，我們新增是人家的4倍5倍，是不是按照它的數量乘以4就是中國的後市場呢？其實不是關於奢侈品後市場，中國和日本國情有極大的不同，日本後市場的二手交易體系已經建了20多年，它的奢侈品後市場根本沒有什麼存量，基本上都是新增消費。而國人已經買了十幾年奢侈品產品，十幾年的累積是一個巨大的存量市場，這個存量因為沒有特別好的服務平台，現在就是爆發的前夕。

我們的計算方式很簡單，就是往前推五年，五年內，中國人的累計消費的奢侈品存量乘以消費行為習慣，進行折扣，可以保守的估出這個市場的體量，是多大呢？是七千億，這也是一個非常大的河道，值得好好深入研究一下。

實際上，我是一個創業老兵，以前高端奢侈品的拍賣做了十幾年，但是這些經歷在我進行再次創業的時候，發現又需要重新歸零。我還是要從起點開始做，從真正找准自己的用戶，打造自己的產品來開始做。奢侈品後市場最主要的一個痛點和矛盾，就是現在的產能供給和用戶需求之間不匹配，以及奢侈品獲客相當之難。包大師重點：

第一個，在產能上跟別人採用不同的方式。大家以前講到產能，就是怎麼去承接消費者的服務需求，要自己建供應鏈。而包大師則是將行業內優選的數十家嚴選工坊用數據和平台進行整合，減少中間運營成本，更高效能地為消費者服務。

第二個，獲客難。如果我說服大家在我的電商平台上買件價值五千以上的奢侈品，獲客成本非常之高，行業內的數據已經超過了兩千人民幣一個下單客戶。單我們從後端的養護切入，目前的下單成本遠遠低於行業的標準，實際上，包大師找到了行業的流量窪地。這就是說，如果我們想做好這個行業的服務，一定還是要明白，消費者最關心的是什麼？痛點在哪裡？

第三個，拿什麼去賺錢？包大師主要的利潤來源是兩大塊，一個是給大家做一個維護保養服務，收取服務費。另外一個是用戶會對從養護到交易有一個自然流量的二次轉化。我們在打造一個全產業鏈，構築奢侈品後市場的產業鏈。

作為一個創業者，進入這個賽道之後，不管以什麼樣的泳姿進入，至少要保證我們自己有一定的優勢。首先我創業的體驗和認知就是創新是什麼？創新就是不斷的來推翻以前的固化認知，正如我所說的，做過十幾年高端奢侈品的服務，實際上這些服務除了資源上能夠提升，在真正創業的時候，其實還是從零開始，也就是說經驗不可信，重啟不可期。

在2016年的時候，包大師進行了測試：為了保證服務質量，我們做了一個自營的工坊，但產能受限嚴重，工坊服務承接不住前端的營銷推廣單量。所以說在那個時候的困惑就是又陷入了傳統行業的困局。我們面臨一個抉擇，是繼續做一個賺錢的小生意，還是完全推翻自己？

2017年，包大師改成平台的方式去運營，這個轉變很痛苦，好多人說創業者在做的過程當中，會有很多次的蛻變，每次蛻變都是一次升華，當時做了這個決定，對我們來說也是很艱難的抉擇，意味著把過去一年所有的東西全推翻，但是，我今天站在這裡，可以告訴大家，其實不要畏懼推翻自己的決定，一年之後推翻和三年之後全軍覆沒比起來，肯定選擇前者。如何快速的試錯，如何做出抉擇和提升？這是擺在每一個創業者面前的問題。

創業者進行創新，一定是要往一個自己擅長的領域，做一個垂直的延伸。例如包大師是在奢侈品領域，做了垂直服務，我理解的垂直是兩個方向：

1、自身產品的垂直，做奢侈品一定要找准切入點，奢侈品養護是一個非標的服務，用戶有時根本不知道該選擇怎樣的服務才適合自己，所以我們把原來幾十個不同的SKU全精簡到了現在的13個，實際上給用戶提供了一個更簡單明了的服務。

2、用戶，我們要考慮要通過什麼來鏈接用戶？包大師是做一個大而全的平台還是做垂直的一個服務品類？我們選擇了後者，現實中驗證了我們所提供的有價值的服務，也確實給我們的消費者更精準的，更保證質量的服務體驗，更有助於我們的加速發展。

我們用戶的遷移成本還是很高的。我們有信心地說，在包大師消費過的用戶，不僅可以跟我們下一次單兩次單的聯繫，而是跟我們五年、十年，甚至整個消費的生命周期可以伴隨我們成長的用戶。所以這裡面我們要不斷的去灌輸，維繫用戶的忠誠度。

大家都知道，消費的結構是金字塔型，我以前服務的是塔尖的那部分人。但是在實踐的過程之中，我們發現，現在完全不是這個樣子了，現在奢侈品的主要消費群體是是80後、90後。

我們服務的群體不再是塔尖，而是往下放，放到相對比較大的市場。這也是我們的願景，我們希望，包大師能夠為中國消費者帶來高品質的服務體驗。

感謝大家！今天的分享就到這裡，謝謝！

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