這3種商業創新，抓住中國6億中產內需
獵雲網註：12月19日，在由中國企業聯合會指導，《企業管理》雜誌和君智諮詢聯合主辦的「2018商業競爭中國策」中國企業競爭力論壇上，君智諮詢董事長謝偉山進行了以「中國企業的中國策」為主題的分享。文章來源：筆記俠，講者：謝偉山（君智諮詢董事長），責編：嘉琪。
我今天談的主題是「中國企業的中國策」，為中國企業家帶來一些新的理念。我覺得中國人有中國人獨特的優勢，是時候喚醒中國對自己的商業自信了。
一、諮詢業推動經濟的繁榮
其實，今天企業與企業之間的相爭並不完全，它也是企業背後所站的軍師聯盟之間的相爭，就像楚漢相爭。
我認為我們的商業競爭中國策不僅僅適合中國企業，它背後所蘊含的智慧、方法、原理，像我們的高鐵、量子通信、5G通信、共享經濟、電子商務、電子支付等一樣，在全球具有領先性。
1930年，美國諮詢業開始啟蒙，有三家至今依然是全球頂尖的公司，麥肯錫、波士頓、貝恩，我認為這樣的諮詢公司對美國經濟持續的繁榮起到了非常大的作用。
日本、德國的諮詢業的啟蒙也是源於美國。現今，日本前三大諮詢公司對日本經濟的崛起起到了很大的作用，甚至於德國的崛起都和諮詢業有非常大的關係。
然而這樣一個長達近大半個世紀的人類事業的崛起，遷徙、流動到這個世紀之初，開始出現重大問題：
由於管理學及諮詢業的發達，催生了商業的繁榮，也帶來了空前激烈的商業競爭。
十年前、二十年前，企業經營這件事與今天比起來是很容易的，不用投入那麼多，也不用天天加班，就可以獲得豐厚的盈利。
但今天，我們發現盈利變得越來越難，我們的利潤也越來越薄。這不僅發生在我國，全球也是如此。面對這樣的情況，應該如何應對呢？
2018年的一場金融風暴，遍布全球，引發了很多人的深思。諮詢業也由此發生了深刻的變化：
全球戰略諮詢公司的戰略諮詢板塊在收縮，收入持續下滑。
所有大型企業都在做同一個動作，紛紛縮減它們與戰略規劃相關部門的團隊規模，很多大客戶紛紛和戰略諮詢公司解約。
因為他們發現這些諮詢公司所擁有的知識現在已經難以幫助大家解決問題，覺得沒必要再繼續下去。
更有甚者，對於戰略理論，對於研究戰略理論的專家和他們各種各樣的工具，心存質疑。
但任何一次危機的發生，背後蘊含著巨大的機遇。
譬如，今天的我們在移動互聯網時代，支付領先於全球，共享經濟領先於全球，很多創新也領先於全球。
移動互聯網的行業競爭浪潮對中國產生的影響，讓我明白：
只要我們掌握了知識、掌握了方法，對我們而言，就是一次全新的、巨大的機會。
這也是我們團隊和大家共同獻計中國策的最深層原因。為此，我們進行了一些實踐，做了一些努力。
今天，大家一定要知道：
儘管前路困難重重、挑戰巨大，但只要掌握了方法，困難就是探腳石，甚至是墊腳石。
二、如何應對競爭？我們需要更有效的競爭戰略知識
我們接下來看如何應對競爭，人類其實需要新一代的競爭戰略。中國的諮詢行業增長速度很快，短短4年，就超過了3萬家諮詢公司（廣義上是8萬家，狹義上是3萬家）。
儘管如此，我們還是攜手很多知名專家教授，因為我們有一個更大的目標：
希望這種光和熱能夠通過中國管理案例共享中心、諸多知名專家和教授等的智庫加入，將競爭戰略的前沿實踐進行工具化、標準化、學科化，和這個時代真正融合，在世界乃至未來的商業精英培養中產生更大的積極效應。
三、我們的中國策
我們所用的方法，叫中西貫通，古為今用。我們從三個方面對競爭戰略進行了商業的創新。
1.理論創新
其實我們「競爭戰略」字眼的取得，是全球戰略之父邁克爾·波特先生講的，他對戰略有一個核心的定義：戰略就是形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位。
但是他提出的定位基點在大競爭時代容易被對手複製，最終淪為同質化。
邁克爾·波特提出來的戰略配稱，但可惜的是沒有把差異化建立在顧客心智中，而是產品、需求、渠道。
回到配稱的概念上，我們這個配稱是跟顧客的體驗相關，是動態的，整個線條都是按照顧客的認知觸點來決定。
我們的團隊是怎麼做的呢？
在競爭戰略和消費者的連通上，我們運用了「定位之父」傑克·特勞特和艾·里斯的理論，他們認為我們要攻佔的地方是心智。
「管理之父」彼得·德魯克之所以偉大，是因為他從來不對工作有單獨的分析，他認為所有的工作都和人性相關，所有的工作都是由人來做的。
因此，如何讓團隊產生動力、願望、成就感，如何讓管理者變得更加有效，其實是需要把管理之父的架構放進來的。
競爭戰略是一套系統，涉及到企業運營的方方面面。
然而，我們集聚了中國2000多年來留下的很重要的優勢——升級。
我們3年助力9家行業龍頭增長，今天我將簡要詮釋競爭戰略如何作用於這些企業的。
案例1：波司登
波司登作為一個羽絨服專家，聚焦於羽絨服，它的銷售也只有一季，等於銷售行為是不可持續的。並且還有更厲害的、在中國其實都很受主流人群關注的外資競爭對手。
所以，在這種時候，波司登的競爭環境有多難？大家可想而知。
它在過去請過三家國際諮詢公司，但都沒有解決波司登當時存在的問題。
然而我們用了短短一年時間，就讓波司登發生了巨大變化，品牌認知度與美譽度均遠超其他競爭對手，重獲主流人群青睞。
波司登創始於1976年，此後專註羽絨服領域42年。
在這期間，波司登引引領了三次羽絨服革命。多年來一直位居中國市場銷量第一，並擁有177項專利認證，參與5項國際標準、9項國家標準、4項行業標準的制定。
但關鍵問題是在顧客心目中，波司登是一個父母輩穿的品牌，尤其是在年輕人心中。
所以，今天我們的團隊所有的力量全部是指向這些點，對應《孫子兵法》中的一句話，「善戰者，求之於勢」。
圍繞「全球熱銷的羽絨服專家」戰略方向，波司登從品牌、產品、渠道三個方面推動戰略落地。以競爭戰略方向為核心，對現有的運營活動進行取捨、升級，建立品牌獨特的配稱。
整合傳播發力
波司登作為一個家喻戶曉的品牌，品牌知名度高，但曾面臨品牌老化困擾，曾經的羽絨服領導者波司登面臨諸多挑戰，陷入競爭困局。
為強化「羽絨服專家」認知優勢，波司登加強與消費者的高效溝通，提高傳播聲量，整合全球資源，主動傳達對消費者有價值的品牌信息。
如，作為唯一主場走秀的中國品牌登陸紐約時裝周、發布國際設計師聯名款，行業唯一入選國家品牌計劃等。
產品優化創新
波司登在原創設計、品質工藝、功能科技、產品定價、產品結構等方面持續優化、升級，以體現專業羽絨服形象、產品高品質和品牌價值感。
一方面，在現有高品質產品基礎上，全面提升面料、羽絨、毛、輔料和生產工藝；另一方面，通過整合全球前瞻性優質資源，已經與國際頂尖原輔料供應商建立合作。
如，選用與Moncler同一羽絨服供應商，採用 「世界之布」之稱的Goretex面料等。
第三，與國際一流科研機構合作，在產品面料、功能等研發創新層面不斷突破。
渠道全面升級（重點投入）
一是優化渠道結構布局。入駐主流渠道，全力拓展購物中心、時尚百貨、商業步行街等主流渠道。目前，波司登與萬達、銀泰、印力、凱德等核心商業體已開展合作。
二是終端形象升級。為了給消費者帶來更專業的終端購物體驗，簡化消費者購買決策的難度和過程。
一方面，波司登與法國頂級設計師Thomas Clement合作，重新設計終端形象，優化門店陳列，從產品布局和店內物料呈現，清晰傳達產品以及產品的價值點。
另一方面，加強對門店導購的培訓，讓導購能夠在顧客選擇適合自己的羽絨服時，及羽絨服搭配時，給予更專業的指導意見。
案例2：飛鶴
以國產嬰幼兒奶粉為例，首先它的競爭對手幾乎強大到自身無法逾越。洋品牌藉助08年奶粉事件，把我們中國品牌基本上全部驅逐出去，中國品牌從70%一下掉到30%多。現在很多國人還是只認洋奶粉。
長此以往，會迫使中國的畜牧業發生變化。這樣的話，中國每年3000多萬新生兒的口糧就全部捏在洋奶粉的手中。
而飛鶴創建於1962年，專註嬰幼兒配方乳粉領域，從丹頂鶴故鄉黑龍江齊齊哈爾起步，是中國最早的奶粉企業之一。
56餘年來，飛鶴一直針對中國人體質研製奶粉，專註於嬰幼兒奶粉的研發和生產製造，旗下擁有星飛帆、超級飛帆、飛帆等系列產品，是擁有最完整全產業鏈的嬰幼兒奶粉企業，並創造了五十餘年的安全生產紀錄。
為此，我們給它定的戰略方向是「更適合中國寶寶的體質」，在2015年時要做的事情就是搶佔這個市場，對它的核心渠道、層面、市場活動、戰略宣導和產品升級，我們全部做了計劃。
2016年，我們同樣進行了這些方面的工作。2017年，我們的重點是如何深化這個認知，我們在公關、在傳播等方面做了相應的調整。
我們在2018年引領飛鶴進入中國主流市場。2018年，對於飛鶴來說有一個非常重要的實踐，儘管營業額不高，但2018年我們重推北京，在北京發力，飛鶴成為第一個在北京市場營業額首次破億的中國品牌。
這個就是《孫子兵法》中的「以正合，以奇勝」，就是要把握消費者的動向。
大家今天的日子不好過，現在的宏觀好像不太樂觀，問題到底在哪裡呢？我們是抱怨這個環境還是抱怨自己？是等待回暖還是從我們自己做起？這是我們今天要給大家講中國策的理由。
這個理論的創新是集合戰略之父邁克爾·波特、管理之父彼得·德魯克、「定位之父」傑克·特勞特和艾·里斯等經典智慧。
這三年，我們已經通過十餘個案例，證明中國的諮詢業至少在競爭戰略這個領域能走多遠。
2.實踐創新
我們在2015年，對諮詢方式進行了一個重大的改變。
以前的諮詢公司是海鷗式的諮詢，等客戶簽約之後，派出去的團隊像海鷗一樣，扔下一份報告就完了。中外大多如此。
所以我認為中國的諮詢業不是做不大，而是沒有把做大的可能性給挖掘出來。我們把報告給到企業，其實我們的工作才剛剛開始。
3.學術創新
我總覺得人生短暫，人類已經有了250萬年的歷史，與此相比，每條生命的時間都如白駒過隙。
對於上面所做的一些努力，很可能也是如此。但我們不想把這些東西僅僅鎖定在我們這個平台里，畢竟我們的服務能力和我們對這個時代的影響實在太有限。
所以，我們想希望聯合中國管理案例共享中心、全國MBA教指委、國內外商學院及專家教授，將中國的管理思想、競爭戰略知識傳遞至世界及未來的商業精英們，貢獻更多的中國精品案例。
未來，我們希望通過學術創新完成三件事情：
開創新一代競爭戰略學
普及競爭戰略案例
培養競爭戰略人才
我們希望為這個時代培養更多的競爭戰略專家。這一次在蘇敬勤老師的召集之下，報名的教授非常多，蘇老師精挑細選了12位來參與我們競爭戰略教研坊案例的采編工作中，像今天分享的這些案例都會以教學案例的嚴謹形式呈現。
筆記君註：蘇敬勤，全國MBA教育指導委員會委員兼案例工作召集人、中國管理案例共享中心主任、大連理工大學教授、管理與經濟學部部長。
可以說，每一個成績的取得，背後都要面臨很多困難，付出很多努力，而且需要團隊有這種決心、價值觀和使命感。
我們這個團隊其實很努力，因為我們心中確實有這樣的心愿：
希望能夠幫到我們的企業，無論大小；希望用我們團隊的智慧，在全球的競爭戰略普遍缺失的情況下，為中國去培養1000名甚至更多的競爭戰略專家，為這個時代做一點事情。
我相信中國在未來能多出100千億級的企業，我相信今天所面臨的各種各樣問題都會煙消雲散。因為我們中國有三樣東西是舉世無雙的：
第一是中國人的勤奮。
大家在做國際貿易和國外公司合作的過程，會發現真正把公司當家的，真正願意勤奮去努力工作的人就是中國人，在這點上沒有任何一個國家可以和我們相比。
第二是我們中國人的內需大大超出大家的想像。
我們的城市已經有6億人口，我們的中產階級的人口規模可以超過日本的人口、美國的人口。
我認為在中國，大家只要掌握了方向，一定會出來一批千億級的企業，並且我認為在10年內一定會到來。
第三是中華文明是全球唯一一個萬年延續的文明。
全球五大文明只有中華文明沒有斷過，所以我們流傳的價值觀，有很多都具有全球獨特價值。
我相信中國人用這三件舉世無雙的法寶，必將會成為一個千億級品牌層出不窮的國家。
所以2018年商業競爭中國策，我想給大家傳遞這樣的一個視野，傳遞一個嶄新的、以及實踐出來的成果，我想在這樣的氛圍中讓大家看到希望，不辜負這個時代帶給我們的巨大可能性，衷心地謝謝大家。
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