老闆性格不等於公司文化

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 佘日新

12月初到新加坡參加一個論壇，聽到一位從哈爾濱來的老闆分享了本文標題這句話，真是很有感觸。

隨著一個世代的人離去，他們的個性是否能成為令人緬懷的尊榮？這關係到領導力的最高境界。領導力大師約翰·麥斯威爾（John Maxwell）在他的《開發你內在的領導力》（Developing the Leader within You）一書中，將領導力區分為五個層次：正式職位（Right）、人際關係（Relationship）、工作績效（Result）、複製領袖（Reproduction）與高山仰止（Respect），其中最高的境界就是令人高山仰止的榮耀。

公司的組織文化被定義為十分難模仿、難移轉的軟實力，而這類軟實力能確保企業在環境多變、周期緊縮的競爭市場中保有競爭力，是許多組織管理的理論探究的重點。但由於積累的時間太長，軟實力效果往往不能立竿見影而被束之高閣、或淪為聽聽就好的高調。不過，文首提及的大陸企業家卻在事業有了初步成就後，開始追求可持續的競爭力，這些追求可持續優勢的企業家絕不以經營現況為滿足，下一個階段的競爭力升級重點會由硬轉軟。

一句「老闆性格不等於公司文化」道盡了創辦人到接班人之間傳承的組織文化挑戰。

企業的創辦人願意承擔風險、承受壓力，具備堅毅的性格非常關鍵，可能比聰明才智、趨勢研判或產品選擇這些經營能力更關鍵。因為抗拒經營環境中的阻力，難免帶著一點霸道的氣息，員工經年累月地與老闆共事，長期體察上意難免構成老闆的個性等同於企業文化，決定了組織流程與做事方法。

倘若組織文化如同一般生命周期也呈現S線形，久而久之就會呈現鈍化的態勢。尤其經營有成，規模日益壯大的企業，經營與管理如同產品與事業創新，將面臨畫出另一條生命曲線的需求。有自知之明的老闆，可能必須面對別人（即便是自己的子女）都承接不了自己霸氣的事實，對於少了一股霸氣的組織文化該如何調整，也沒有把握！

對於具有霸氣的長輩，有氣勢的下一代往往在強強對撞之下，為避免玉石俱焚早已向外部發展，在內部被考察的新生代往往是能與長輩的霸氣融合得很好的接班人，但太柔軟的身段又可能引發順利接班的疑慮，因此分寸的拿捏十分重要。延續創辦人性格的組織文化，韜光養晦的接班人與體察上意的一般員工對於開創可持續的組織文化，可以說乏善可陳！

所以，當高喊「老闆性格不等於公司文化」之際，聽其言、觀其行的風向球怎麼吹，關鍵在於「老闆」說的是真的？還是假的？務實地引進變革，謙虛地與所有利害關係人共同塑造新文化，倘若喊喊就算了，大家也就聽聽就是了！

當外部變化加速、內部組織與文化不能調適時，逐漸衍生的問題就是反應力的鈍化，同時造成人才流失（因為良禽擇木而棲），惡性循環就是持續下降的競爭能力。組織文化如何與時俱進？在東方社會的高文化脈絡（High Context）中，加上第一代創業時的波動變因，往往難以運用西方思維加以正規化、系統化，公司規模越大，這樣的策略模糊就更加不利於傳承。

當然，公司文化、組織流程與系統管控三者之間並無固定配方，仰賴其中利害關係人的默契；但只有默契，策略模糊將引發營運模糊，難的是營運並不容許過多的模糊空間。如何拿捏其間的分寸與落實推動的進程，都是老闆個性轉化為企業文化中的兩難。

看似草莽的老闆個性是文化傳承的核心價值，而非去之而後快的封建。就是因為創辦人的個性、產品的選擇與經營的方法，成就了一個被傳承的標的。而每一代都有需要面對的與時俱進，如何在老闆性格與組織文化之間去蕪存菁？決定了關鍵的軟實力，以及外顯的競爭力。

（作者是中國台灣逢甲大學講座教授兼跨領域設計學院院長。）

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