每隔幾十年就會有公司用強大渠道重新塑造商業體系，這一次是亞馬遜和阿里巴巴｜2018 年度公司

如果說 19 世紀的世界是由生產者創造的話，那麼 20 世紀之後的世界則由消費者創造。消費是推動一個商業文明向前發展的主要動力。

一個人的消費，就是另一個人的收入。用橋水創始人雷·達里奧的話說，所謂「經濟」，就是這些數以億萬筆計交易的總和。美國去年 70% 的 GDP 來自家庭和企業消費 —— 買房，買車，買手機，吃飯……中國去年這一比例也達到了 44%，甚至超過了房地產。

每隔幾十年，就會有一批新公司用當時的最新技術重塑整個社會的消費習慣。重新定義人們對商品價格、選擇的期望，刺激更多消費增長。

它們改變的不僅僅是購買行為本身，在這個過程當中，運輸、資本、就業、生產，乃至全球製造業轉移都隨之改變。

今年宣布破產的西爾斯就是這種消費重塑的鼻祖。1900 年代以西爾斯為代表的百貨商店發明了郵購，利用連接全國的鐵路、印製商品的目錄，西爾斯把農民拉入當時正迅速壯大的消費群體，之後又隨著美國的城市化改造百貨業，建立一個上千家公司構成的百貨帝國。

之後是沃爾瑪，至今全球銷售額最高的公司，以及它推動的超市業。

現在，則是阿里巴巴和亞馬遜，它們各自壟斷中國和全球電商市場，用自己的方式完成了對支付、物流、商品成本等方面的重塑。說它們從頭築建電商基礎設施也不為過。

一年下來，大約 5.52 億中國人在淘寶或者天貓買了東西，每人平均買 85 次，消費 8732 元。以交易額計算，阿里巴巴擁有中國電商 60% 的份額，其最大競爭對手、市場份額第二多的京東只佔 25%。

而在美國，2/3 的家庭在亞馬遜買東西。每個美國人在網上花 100 美元買東西，就有 49 美元給了亞馬遜。當中有超過六成一年付 119 美元成為 Prime 會員，為了讓送貨更快一點。

每天，亞馬遜平均賣出價值超過 2.9 億美元的商品或者服務，包括書、音像製品、服裝、日用品。今年 5-7 月，73.6 億人次打開亞馬遜網站，比三星（28 億）、蘋果（15.6 億）、沃爾瑪（10.3 億）、百思買（4 億）等十家公司加起來都多。

《好奇心日報（www.qdaily.com）》評選阿里巴巴和亞馬遜作為 2018 年的年度公司，是因為在過去一年，兩家公司證明了自己可以突破電商，在更大的市場繼續改造消費習慣。

阿里巴巴在 2017 年的連續入股和收購銀泰百貨、高鑫零售，今年靠盒馬鮮生真正進入生鮮日雜市場，預計今年全國開到 100 家門店。

亞馬遜同樣在 2017 通過對 Whole Foods 137 億美元的大收購。過去一年，亞馬遜壓低價格，通過有機概念進入美國中產家庭。

盒馬和 Whole Foods 的共同點是生鮮日雜店的業態。這曾經讓沃爾瑪從每周去一次的超市，成長為最大零售消費所在並保持至今。

現在，兩家電商不但都回頭學起了曾經被自己打敗的公司，更打算用上一次重塑零售業的方法，繼續改造新的零售業態。

世紀之交不久，以銷售單一商品聞名的美國最大非實體零售商，正著力把自己打造成「所有商品都有售」的大商店，從手錶到珠寶，從服裝到童車，從廚具到農具，應有盡有……一座佔地超過 27.87 萬平方米的倉儲中心處理來自全國的訂單。

它不是踏足該領域的第一家公司，但卻是業內運營效率的典範，在技術和戰略方面領先同行。它致力於提供低價產品和優質服務，允諾無理由退款。它成長為美國經濟的一個縮影，不僅包括零售業，還包括倉儲物流和市場營銷。

這是在說 2018 年的亞馬遜，還是 1918 年的西爾斯？

兩者都是。而且《紐約時報》、《大西洋月刊》、《華盛頓郵報》、《芝加哥先驅報》等美國主流報刊不止一次稱它們為彼此的翻版。

1870 年代，美國南北戰爭結束，經濟復甦。「要致富，先修路」的說法在當時的美國也管用。1869 年至 1893 年，美國先後建成了 5 條橫貫大陸的鐵路線。這些鐵路幹線及其支線從東部心臟地區延伸向中西部、西南部和遠西部的各個角落，大幅降低交通運輸成本，帶動了貨物運輸、沿線城鎮發展，從而使美國本土真正成為一個統一的大市場。

百貨則是當時城市繁榮時期的主要產物。但它也有一定的局限性，美國汽車工業剛剛起步，公路系統也不夠發達，超過八成的美國人住在彼此隔閡的農村。而他們享受不到百貨興起的便利。

蒙哥馬利·沃德（Montgomery Ward）用郵購解決了一部分問題。他在 1872 年把自己印製的商品郵購目錄寄給農村消費者，根據收到的訂單和現金（而且只收現金），直接從製造商那裡採購大批貨物以降低價格。

理查德·西爾斯（Richard Sears）比沃德晚了近 14 年才開始做郵購生意。和後者一樣，他瞄準的也是農民。他們數量巨大，而且只購買重要商品和日常必需品——這些商品最容易標準化，也最適合郵購。

但西爾斯是個更擅長營銷的人。比如，考慮到農夫們喜歡把產品目錄疊放在門廊的小咖啡桌上，他會故意把產品目錄做小一號，這樣西爾斯的產品永遠會第一個被翻閱。

他取的宣傳語和口號也跟今天的亞馬遜有點像：「地球上最便宜的供應商」，「我們的貿易遍布全球」。

在服務上，西爾斯也顯得比沃德更願意承擔風險。受益於與各火車站代理商達成的友好協議，它可以提供貨到付款、退款保證以及維修服務，產品目錄上最顯眼的就是那句「不滿意就退款」。

1893 年把公司搬到鐵路運輸中樞芝加哥後，西爾斯和合伙人羅布克（ Alvah Roebuck ）共同成立了產品種類更齊全的 Sears, Roebuck & Company。從眼鏡到割草機，從成衣到傢具，一本西爾斯手冊就能滿足普通農夫家庭的全部所需。它被美譽為「消費者聖經」，而每年聖誕節推出的特別版則有另一個好聽的名字：Wish Book。

Sears 目錄冊。圖/lifeasahuman、Vox、Chicagology

商品目錄冊發行量的增加是驚人的：1897 年是 31.8 萬冊，1904 年春季版增至 100 萬冊。跟著第二年的春季版則增至 200 多萬冊。1927 年，西爾斯公司包括普通商品、促銷、特刊在內共寄出 7500 萬冊目錄冊。隨著發行量的增大，商品目錄冊也日益增厚，變得更為豐富多采，以及便於查找。

自由撰稿人 Steve Bouser 在個人博客里記載了這麼一段關於西爾斯公司的記憶：在我長大的中西部地區，我們這一代人會花幾個小時坐在沙發上或懶洋洋地躺在地毯上翻閱那些做夢都想著的目錄冊，幻想著為自己或家裡人奢侈地買一堆東西。

另一方面，西爾斯也有今天拼多多的問題。

丹尼爾·布爾斯廷在《美國人：民主的歷程》里提到，有一則西爾斯廣告稱「縫紉機平價一美元一台」——結果顧客只收到一枚針和線。西爾斯還曾在幾家農村周刊上登了傢具平價大甩賣的廣告，一張沙發、兩張椅子、一塊長毛絨軟墊，只賣 95 美分。沒人注意到廣告第一行的小字「微型」。結果寄錢的顧客其實只收到一套洋娃娃用的傢具。

1920 年代，公路和汽車普及之後，人們流動更方便，城市化進程加快，百貨商店重新觸達更多消費者。西爾斯公司先在郵購倉庫內開店，而後新上任的公司負責人羅伯特·伍德根據美國人口普查和統計摘要，跟著人口流動方向開店。 伍德不滿足於僅僅與梅西百貨這樣的城市百貨公司競爭，還把新西爾斯百貨公司搬到了土地便宜、停車位充足的郊區。

如《大西洋月刊》所述，當時西爾斯的實體轉型驚人的成功。 1925 年初，美國還沒有西爾斯百貨商店。 到了 1929 年，這個數字變成 300 家。 蒙哥馬利·沃德 90% 的店面都開在農村或小城市，另一個競爭對手伍爾沃斯則專註於富裕的城市地區，只有西爾斯則把賭注押在方方面面——農村和城市，富人和窮人，農民和製造商。地理位置上，它選址南部、西南部和西部，沒有什麼規律，一切跟著人口調查統計局的數字來。

西爾斯也不滿足於成為一站式耐用品商店。像今天的亞馬遜一樣，它利用其優勢地位進入相鄰的業務領域。比如為了補充其龐大的汽車整車及零部件業務，西爾斯開始以好事達（Allstate）品牌銷售汽車保險。當人們開始習慣分期付款、信貸消費時，西爾斯也提供類似的服務，但它不發信用卡，而是專設信用賬戶，利用債務將消費者和商店捆綁在一起。這些做法最終是為了成為消費者生活中不可分割的一部分。

這種做法使西爾斯長期成為美國最成功的公司之一。1950 年代，西爾斯美國國內收入相當於今天的 1800 億美元，佔美國 GDP 1% 左右。這個比例是今天無人企及的高度。

西爾斯之後，沃爾瑪大概是最能代表、甚至影響美國經濟的零售公司。

在《沃爾瑪效應》一書中，作者 Charles Fishman 提到任何一個普通的日子裡，美國媒體關於沃爾瑪的報道都不會少於 100 篇，它直接和間接影響 460 萬人的工作，一年到店顧客人次數超過全球總人口數。它還是連續多年全球收入最高的公司，在實體零售業，所有同行加起來的規模都沒有沃爾瑪大。

沃爾瑪初創的時候正值二戰後的 1960 年代，美國經歷短暫的經濟衰退之後，開啟了長達 20 年的經濟快速增長，2/3 美國家庭達到中等收入水平。當時西爾斯、梅西百貨等一批百貨商店正處在最鼎盛的時候。沃爾選擇在其競爭對手認為城鎮太小、不足以支撐一家百貨商店的小鎮開店。這是類似於 1920 年代蒙哥馬利·沃德的開店策略，不同的是沃爾瑪推出的時機更好，選址也更成功。

而且在人們從大眾消費往品質消費遷移的時候，消費實際上仍然存在分層，大量消費需求仍然投向折扣商店。這也是沃爾瑪首先建立的零售類型，1962 年首家沃爾瑪開張營業的時候，經營 36 個商品類別的日用品，口號是天天低價。

按照沃爾瑪 1985 年財務報告里的說法， 1980 年代以前，它們選址主要在都市區或環繞都市區，那裡主要是 5000-25000 人的城鎮。與此同時，自沃爾瑪 1970 年建成第一個配送中心後，它以配送中心作為某一區域的中心店，在其周圍的城鎮密集開店，直到市場飽和，然後轉移到另一地區。這一擴張模式不斷重複，通過市場飽和策略，它聚集了當地幾乎最大量的訂單數。取得市場支配權的沃爾瑪也有了壓榨供應商的資本。

技術的合理運用，也恰如其分地幫助沃爾瑪擴張。1975 年，擁有超過 125 家商店的沃爾瑪租了一台 IBM 370/135 計算機系統，以維護倉庫和配送中心的庫存。另有超過 100 家沃爾瑪門店記錄消費者刷卡記錄，用以分析消費者的購物目的。1983 年，沃爾瑪用上了麥肯錫建議超市使用的條形碼掃碼機，在商品貨架定位、用戶付款環節提供便利。四年後，沃爾瑪完成了當時美國最大的私人衛星通信系統部署。它將公司和總部的所有運營單位與雙向語音、數據和單向視頻通信聯繫起來。

沃爾瑪成長的同時，西爾斯被徹底甩在身後。而且改朝換代似乎只是一瞬間的事。沃爾瑪的銷售額從 1980 年的 10 億美元躍升至 1990 年的 320 億，超過西爾斯成為世界最大的零售商。到 2001 年，它的銷售額已經是西爾斯的 6 倍。

而沃爾瑪之所以能打敗西爾斯和其他競爭對手，不是因為技術多複雜，多麼先進，只是能更快地響應消費者需求的轉變。《時代》雜誌說，沃爾瑪的想法是當你走進商場的前門時，你可以在 50 步之內找到各種各樣的東西，並且能比周邊任何一家超市買到的都便宜。

《紐約時報》也曾在 1984 年說，沃爾瑪的戰略很簡單，低成本經營、以折扣價提供美國名牌產品。它利用大額訂單迫使供應商自行消化上漲的成本，「天天低價」的口號深入人心。

但實際做起來一點都不簡單。

「帶量採購」是沃爾瑪相比於其它競爭對手的巨大優勢。它是在一輪輪「提供價格便宜的商品-獲得大量訂單-壓低上游供應商價格」的正向刺激後，才逐漸成形的。

那些不願意失去沃爾瑪的供應商只能自行消化任何可能導致價格上漲的成本壓力。而此時供應商的壓力並沒有結束，同業競爭對手幾乎肯定會被放在同一貨架上。面對價格敏感型的沃爾瑪顧客，它們唯一能讓自己脫穎而出的方法就是展現更高的性價比。這等於在給沃爾瑪的天天低價策略進一步的正向激勵。

當美國製造業將成本壓縮到極限時，只有全球化的思路能夠滿足沃爾瑪每年的降價需求，於是許多工作就被轉移到了人工成本更低的南美洲和亞洲國家。

比如，1997-2002 年間，沃爾瑪從中國採購的數量就翻了一倍，增長到 120 億美元，並在之後的兩年內又增長了 50%。2004 年，沃爾瑪在美國銷售的中國貨批發價就達到 180 億美元，佔美國從中國進口總額的 10%。僅憑一家公司，就能讓整個美國製造業向海外轉移。

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓最初倡導的企業文化和價值取向，如勤奮、成本控制，被沃爾瑪高層始終如一地貫徹著。人們應當尊敬勤奮和節儉的公司，但似乎不包括 1990 年代以後的沃爾瑪。它涉及幾十宗跟強迫員工加班有關的訴訟，有員工抱怨被強制打卡下班然後無條件、無薪水地回到崗位繼續工作。這一點西爾斯表現的跟沃爾瑪截然相反，然而過於龐大的員工福利後來成了西爾斯的經營負擔，加速了它的破產。

今年年初，受惠於美國企業所得稅下調的沃爾瑪宣布將員工最低時薪提高到 11 美元。但與此同時它宣布關閉一些門店並裁員數千人。這無疑又加重了人們對山姆·沃爾頓以及沃爾瑪核心價值觀的鄙夷。如果讓美國人選名聲最糟糕的十家美國公司，沃爾瑪多數情況會上榜，而且還處在靠前的位置。

淘寶剛做起來的時候，中國只有 1 億人上網，他們基本生活在城市。中國當時人均 GDP 大致相當於美國 1970 年代的水平，主要消費群體基本都是對價格敏感的消費者。電商唯有做到低價才契合他們的消費需求。電商成為了天然的折扣店。

2003 年成立的淘寶，趕上了中國中產階級從無到有的過程，以及消費在中國的崛起，趕上 2008 年金融危機之後，中國從徹底的出口經濟轉向內需等一系列刺激。

與此同時，正如西爾斯早年拉農民進入不斷壯大的消費群體，中國包括零售業在內的經濟活動分布非常不均勻。大型零售商不成比例地集中在大城市，許多小城市和廣大農村地區得不到服務，電商一定程度上能緩解消費空間的不平等。

這是機會，也是難題。中國電商市場幾乎沒有任何現成的運營模板和基礎設施。買下商品付款一度要靠到郵局填匯款單，整個交易的信用體系也沒有。先付款還是先發貨，成了問題。物流更不用提了，主流配送方式是往往走上一周也不保證能從北京寄到上海的平郵。

一切在今天看起來理所當然的事情 —— 打開手機客戶端，點幾下屏幕，經過面部或者指紋識別，資金轉出，另一邊的發貨也在同步進行中，也許最快隔天就能收到 —— 回頭看當初的每一步都倍感艱難。

亞馬遜初期面對的市場環境相對要比阿里巴巴好一些。中產階級已經成為美國主流社會階層；信用卡和互聯網普及率高；已經有一批電商公司在風投刺激下成立。問題在於當時僅有 25%的美國人相信未來五年的生活水平將會有所提高（1996 年）；而近乎 50%的國民認為，下一代的生活水平不會優於當前。

因此儘管當時中產階級已經成為美國主流社會階層，但是悲觀的預期還是打消他們大肆消費的慾望。消費者對價格更敏感。貝索斯想到的是通過賣書獲取富裕的、受教育的購物者數據。這些書會接近成本價銷售以增加銷量。在這個基礎上，亞馬遜將通過互聯網銷售所有一切。

兩家公司各自從物流、支付、比價等多方面，開始了對消費零售的改造。

物流

淘寶以及之後成立的天貓、閑魚都沒有自建完整的物流體系，而是通過快遞公司完成配送。中國人口紅利是阿里巴巴的優勢。

它為快遞公司帶去大量訂單，調動物流服務商相互競爭，最終能以相對低的成本把貨送給用戶，「四通一達」成為淘寶上最常用的快遞服務。

某種程度上這種業務量的刺激，推動了中國郵政體系 2005 行政和經營分離的改革，從而使民營快遞和物流公司接觸到更大的市場。

從 1980 年到 2000 年，中國快遞用了 20 年的時間才使業務量達到 1 億件；2000 年到 2006 年，6 年突破 10 億件；之後再用 8 年，從 10 億件跨到 100 億件。

阿里巴巴在 2013 成立物流子公司菜鳥，吸納合作夥伴、試圖控制整體物流，申通、圓通、中通、韻達等快遞公司都入股。

但實際操作中，菜鳥和快遞公司的關係很像外賣平台和連鎖餐廳的關係，它能給快遞公司帶來訂單，但也會搶走快遞公司與客戶之間的聯繫。快遞公司徹底變成一個服務項而已，它可能更依賴於阿里系的業務導流，並最終被驅動成要麼提高服務、要麼降低價格，無論哪一種，都有利於阿里巴巴建立更好的物流口碑。

在這個過程中，實際上整個社會的物流效率直接或間接的提高了。

亞馬遜管自己的物流中心稱為「工廠」（Factory），這是它重塑電商物流體系的開始。

既然是工廠就有生產過程。每件商品送到亞馬遜以後，工作人員推著小車將它們見縫插針地放在任何空著的貨架。在這個過程中，亞馬遜的管理系統會記下每一件貨品的位置。需要發貨時，管理系統會根據運營中心的人員平均效率、每件商品的保質期等信息安排最優取貨路線。取貨的工人推著小車、拿著一支被亞馬遜稱作「槍」的手持掃描儀。

「槍」是亞馬遜庫房裡普通員工接觸到的最重要設備，每天帶著它工作的時長甚至被直接計入考核指標。掃描儀的屏幕上能夠自動將需要取的貨品位置、需要走的通道名稱顯示出來。

工作人員不需要，也不可能熟悉每件貨品的擺放位置，他每天的工作就是跟著「槍」上顯示的路線將貨品一股腦丟進小車。然後發貨。

一個生產流程就此完成。

在這樣一個由演算法和預測主導的運營中心，工人本身的經驗和學習能力對倉儲管理可能造成的影響被降至最低。人成了機器的一部分。

除此之外，所有的數據都不止服務於當下的發貨。管理系統會根據實際業務量預測每個工廠每季有多少送貨需求，工廠經理再根據數據決定需要補充多少臨時工。

支付

阿里巴巴在 2004 年成立專門的支付寶公司，為用戶和商戶提供免費交易、轉賬。中國銀聯只比它早兩年成立。

後來支付寶的快捷支付可以讓用戶不用預先往賬戶充值、直接結賬銀行卡扣款。

但銀行早期對支付寶有不少制約。2004 年支付寶不能直接綁定銀行卡扣款，用銀行卡往支付寶賬戶打錢、等到購物結賬時扣。而且開通快捷支付要帶好身份證、網銀 U 盾、銀行卡到線下網點開通，每次有 500 元的支付限額。

由於銀聯和央行的干預，快捷支付一度停滯。支付寶就一家一家跟銀行談合作協議，實現只需 1-2 個工作日即可到賬的跨行轉賬。

之後幾年時間裡，隨著淘寶的增長，支付寶接入了一個又一個銀行。對接銀行卡的過程也逐漸簡化成一條簡訊完成。

亞馬遜對支付的改造都被打包在「一鍵購物」（ One-Click ）里。

初次使用亞馬遜下單並付錢是個繁瑣的過程，這跟其它任何一個電商都沒有什麼區別。但之後消費的便捷性，幾乎沒有哪家電商比得過它，用戶只要確保信用卡還在有效期、在商品頁右上角點一鍵購物就可以等著收貨了。

不同於其它電商每筆信用卡付款申請都會校驗三位數安全碼，亞馬遜儘管也讓用戶填寫，但只要賬單或者收貨地址不改變，它申請扣款時並不會主動校驗安全碼。它有安全隱患，但亞馬遜還是認為促進用戶買買買才是最重要的。

對於無法申請信用卡的低收入人群，亞馬遜提供禮品儲值卡的選項。今年 3 月，亞馬遜計劃和摩根大通推出一款類似於銀行儲蓄賬戶的產品，但目前還處在初步形成階段。

亞馬遜開設這種賬戶主要是為了吸引習慣無現金支付的年輕一代和沒有銀行賬戶的消費者。根據高盛在 2015 年發布的一份報告， 30% 的美國 00 後說自己在未來五年沒有開辦銀行賬戶的意願；CNBC 的一篇報道里則寫到美國有 1/4 的家庭沒有或只有數量有限的銀行賬戶。

壓價

沃爾瑪傳遞給消費者的，是一種破壞性的定價思路：任何時候，沃爾瑪的價格都保持不變，比常規價低、與促銷價也相去不遠。而且每過一年，這件東西還能至少再便宜 5%。

它的做法是引入一批供應商，讓這些互為競爭對手自己殺價。在阿里巴巴和亞馬遜，這種競爭理論上更激烈。

因為電商消除地理不平衡、把全國甚至全球客戶拉到一個平台以後，供應商也相當於置身一個全國或者全球化的市場。

亞馬遜還在 2016 年推出自動調價模塊。它讓賣家根據自己設置的調價規則，在不同運輸方式下自動根據當前購物車價格進行 24 小時上下調價。

賣家只需要在亞馬遜後台設置好每次價格調整的幅度大小，比如 0.01 美金或者 0.1 美金，指定好要調整的品類、和是否是同一個運輸方式，每次都按照預設幅度調整價格，直至預先設定的最低價或者最高價。

作為亞馬遜賣家，這一自動改價工具將會加劇跟其他賣家的價格競爭，直至微利潤狀態。

品牌授權

為了驅動品牌方到自己的平台賣貨，阿里巴巴和亞馬遜有意無意地縱容仿冒品的存在。

《福布斯》 曾在 2015 年報道稱，阿里巴巴多年來有一套讓品牌廠商發現假貨時可以要求撤銷的程序，但是品牌商們都說該程序讓人十分迷惑，必要的文件太多，阿里巴巴的反應太慢。但如果品牌方去天貓開店，哪怕是正品，只要不是國內行貨，天貓大概率會做下架處理。

類似的，Elevation Lab 的創始人凱西·霍普金斯（Casey Hopkins）今年 3 月在一篇博文中提到，亞馬遜上銷售的 Anchor 耳機並不是他們公司銷售的，而是一家山寨公司做的。霍普金斯說這在亞馬遜平台上很普遍。當時亞馬遜發表聲明一直在努力打擊假冒偽劣產品，並設立了預防和事後舉報機制。

去年 12 月，德國最大的涼鞋生產商 Birkenstock 也因為在亞馬遜包括商品侵權和假冒偽劣在內的情況，宣布不再跟亞馬遜合作。

這種調價機制也曾引起過品牌商退出。德國廚刀品牌 Wüsthof 因為亞馬遜多次無視它設置的最低價格，2006 年退出亞馬遜。

在銷售 Wüsthof 刀具的頭幾年，亞馬遜還比較尊重這家德國公司的定價。隨著網站訪問量增加和的訂單的擴大，亞馬遜很快就成為 Wüsthof 最重要的線上零售商及美國第二大賣家。隨後，雙方的關係開始緊張。亞馬遜的定價機器人軟體很擅長搜索網路並查找其他地方匹配的低價，Wüsthof 控速亞馬遜屢次違反公司的最低定價要求，比如定價 125 美元的頂級廚師刀（Grand Prix chef』s knife）只賣 109 美元。

不過亞馬遜巨大的流量，還是讓 Wüsthof 公司 2009 年重返亞馬遜。

會員制

2005 年，亞馬遜凈利潤從上一年的 5.88 億美元減少到 3.59 億美元，但是資本支出卻從 69 億美元提高到 84 億美元。2 月，亞馬遜推出年費 79 美元的 Prime 會員計劃，提供免費兩天送貨。

人們懷疑 Prime 的滲透率，擔心會影響亞馬遜的利潤率，尤其當貝索斯說該客戶服務計劃多年內可能不會有回報。

十多年後，Prime 為亞馬遜提供了數十億美元的業務，兩天免費送貨、免費的在線銀行、音樂、類似 Netflix 的影視劇內容服務、免費電子書等。在 Prime 從 79 美元漲到 119 美元的同時，付費會員人數佔比已經提高到 65%。

如果用戶只看中包郵權益，那麼意味著他一年至少買 13 次商品才能賺回來。而這實際上也是消費者承諾的訂單。

所有這些附加服務的目標都是讓用戶始終跟 Amazon.com及其附屬服務能聯繫在一起，讓他們在亞馬遜而不是其它任何地方購物。

線下

2017 年 8 月，亞馬遜宣布 Whole Foods 的交易即將完成。

除此以外，亞馬遜還宣布了一個競爭對手所害怕看到的措施：降價。周一開始，Whole Foods 里一部分暢銷產品就會開始降價出售，比如有機牛油果、有機棕色雞蛋、有機烤雞肉等等。而且亞馬遜表示這只是降價的開始，Amazon Worldwide Consumer 的 CEO Jeff Wilke 表示：「我們決定要讓健康、有機食物變得每個人都買得起。」

公告出來之後，其他零售公司的股價應聲而跌。沃爾瑪、Kroger、Target、Costco 等六家連鎖超市的市值在消息發布當天蒸發了 116 億美元。

今年，Prime 也接入了 Whole Foods，一年付 119 美元得到的免郵權益又擴展了。

亞馬遜開在西雅圖市區的無人便利店 AmazonGo 也試運營。技術是它的特點，但和 Whole Foods 一樣，更重要的是它讓亞馬遜進入了住宅區周邊、商業區附近。

生鮮和水果是普通消費者每天都會用到的服務，但卻沒有多少人習慣在網上買。不管在中國還是美國，幾大電商平台都試圖通過投資獨立生鮮電商的模式，避免太大的投入。但是給了資本、給了流量，高成本的冷鏈物流也建立起來，依然沒能養成用戶習慣。

要將生鮮在銷售流程中的損耗降低，冷鏈物流不是最大的挑戰，商品的銷售速度或者說周轉率才是。如果最後商品得放幾個月才能賣掉，再好的冷鏈也沒什麼用。

亞馬遜選擇更接近用戶。阿里巴巴則是用線下生鮮店改變人們對網上買生鮮的印象，在亞馬遜收購 Whole Foods 前 18 個月孵化出了盒馬鮮生。

買一本書，一部手機，你在網上看到的基本就一定是打開快遞盒拿出來的樣子。

而不論是海鮮，還是更常見的水果、蔬菜、肉類，用戶在電商頁面裡面看到的東西和最後拿到的往往都會有區別。

現在電商們找到的辦法是用線下店吸引原本只在線下買生鮮的人，店裡可以逛、可以吃，而且最後一定得下載應用。但沒興緻逛超市的時候，這些人也能拿起手機下單。兩年不到，現在 60% 的訂單來自線上。

雖然線上業務穩固，線下各有進展，阿里巴巴和亞馬遜總要回答貝索斯當年提出的那個問題，公司不能和客戶一樣變老，否則就完了。

從 2000 年代中產起步的亞馬遜，收購的 Whole Foods 是另一個中產象徵。它的網上購物體驗依然需要一系列相對複雜的設置，這也是美國以外的海外擴張一直沒有進展的重要原因，它太依賴一個熟悉的、曾經接觸過互聯網的人群。

15 歲的淘寶在中國也有了新的競爭對手拼多多。不可避免要帶來更多利潤的淘寶和天貓將一批買不起流量的商家，和想撿便宜的新用戶推向一個更年輕、還不那麼需要盈利的競爭對手。

西爾斯從崛起到衰退大約經歷了 80 年，沃爾瑪只有 40 年。在這個變化更為劇烈，全世界都對大公司、大科技公司充滿懷疑的新環境下，兩家已經 20 歲上下的公司，可以往前走多久？

數據整理 製圖/徐弢 龔方毅

題圖/VisualHunt

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