雲之家助力海爾鑄就網路化組織創新的「七種武器」

據新華社12月18日報道，在黨中央、國務院關於表彰改革開放傑出貢獻人員的決定中，海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官張瑞敏位列其中，成為改革開放40周年勇立時代潮頭、銳意改革創新、敢於實踐探索的先鋒模範。

與此同時，《哈佛商業評論》全球版刊登名為《科層制的終結》的封面文章，文章主要以海爾為研究對象。這可能是以中國企業為研究對象的管理文章，第一次登上《哈佛商業評論》全球版的封面。文章作者是全球知名的戰略大師加里?哈默，他相信海爾是世界上第一家企業，能夠基於網路化的原則，以網路化架構來建立組織架構。

2008年，加里?哈默曾在《管理大未來》書中寫到：將人類束縛在地球上的不是地球的引力，而是缺乏創造力，管理領域也是如此。他明確指出，互聯網不只是技術手段那麼簡單。「一些管理者開始了解網路能顛覆舊的商業模式，但很少有人承認在不久的將來，網路將徹底改寫我們從前的管理模式」。

那時，移動互聯網時代還沒有到來，網路對人類工作和生活的介入還不像現在這麼無孔不入，人們知道互聯網可以提高工作效率，但很少有人認為互聯網會改變管理。

但張瑞敏看到了未來，互聯網將打破企業科層制、與客戶實現零距離，這會導致背後的一切發生變化，海爾要適應這種變化，否則會被市場淘汰。海爾對「人單合一」模式的探索已經有13年，為了實現無處不連接、無時不協同、無人不分享的平台願景，海爾一直堅持信息化創新平台的建設，包括雲圖平台、以經營體為索引人單合一信息平台、 以人為索引人單酬費體系平台，以及近年來持續建設的iHaier平台。

2013年，海爾與金蝶雲之家合作開始搭建iHaier平台，創造全新的溝通協作模式，利用社會化網路服務嘗試跨部門的協作與共享。2015年，基於雲之家的iHaier平台正式上線，通過與雲圖、創意工場等系統的對接，將用戶對海爾產品的創意與建議接入海爾內部，實現全流程用戶交互體驗閉環。2017年，iHaier成為海爾的全員移動門戶，核心業務系統無縫對接;2018年，iHaier進一步發展為移動服務平台，並向智慧辦公平台不斷演進……

今天，海爾通過人單合一模式，徹底顛覆了科層制。在《科層制的終結》一文中，加里?哈默從外部觀察者和研究者的角度，從七個關鍵方面呈現了海爾網路化組織的新範式。

【一】

從大企業到小微企業。與傳統層級分明、緊密整合的大型企業不同，海爾創建一種「小塊鬆散組合」式的組織模型，去掉中間層，將企業化為幾千個小微企業，這些小微企業以用戶為中心進行自組織，小微擁有決策權、用人權、分配權，每個小微擁有10-15名員工。這種組織模型使得企業的發展靈活但連貫，能夠快速的發現新機會，進入新市場。

【二】

從增量目標到領先目標。在海爾，目標的設定不以過去的自己為目標基準，而是設定追求增長和轉型的「領先目標」，始終將目光鎖定在外部動態變化的市場環境之中，實現企業長期高速發展。如何構建生態，實現生態收入正成為海爾小微的共同目標。海爾為此新開發了一個叫做「共贏增值表」的工具，將生態收入、用戶參與度等傳統損益表不會考量、但對生態發展至關重要的指標納入其中。

【三】

從內部壟斷到內部契約。傳統企業，部門間是串聯關係，財務、行政、法務等部門長時間與市場絕緣，但其他部門無法繞開他們。而在海爾，小微企業可以選擇從其他小微購買服務，也可以從他們認為更好的供應商處選擇服務。這種開放的市場化自由競爭機制就倒逼所有小微提高服務和產品質量，以達到其他小微需求，從而獲得薪酬。海爾將財務、人力、法務等部門整合為大共享平台，為其他小微企業提供服務，通過這種並聯組織關係，提高了效率，降低了運營成本。海爾財務共享模塊，千人擁有財務人員比例只有傳統大企業的1/4。

【四】

從自上而下的協調到自發協作。海爾通過人單合一模式實現企業平台化。平台不是領導者，而是為小微提供協同、孵化等支持。在引領目標下，平台會拓展和孵化新的小微，小微間會基於用戶需求進行自主協同，制定解決方案，實現共同的發展。比如製冷平台，為了實現在智能家居領域的引領發展，開發出「馨廚」系列智能冰箱，並以此為基礎構建生態圈。而這一過程中，市場、技術等部門會主動加入協同，共同去實現創造最佳體驗的目標。

【五】

從界限嚴格到開放式創新。傳統科層制是狹隘的，將企業內部與外部嚴格區分開。海爾將企業變成網路化組織，組織成為網路節點，一流的資源和人才加入到其中，用戶也可以參與到產品的設計開發。海爾HOPE平台可觸及的全球一流資源節點達380萬家，平均每年產生創意超過6000個，年孵化項目200 。這種開放式創新機制打破企業閉門造車、封閉搞研發的模式，實現了瀑布式迭代開發，用戶即是消費者也是參與者，推動了大規模定製的實現。

【六】

從恐懼創新到規模創業。傳統科層制本質上是保守的，而海爾則是將企業徹底變成了一個創業平台。小微是海爾基本的創業單元，小微企業自組織、自創業、自驅動，依託這些靈活的小微企業，海爾進入了遊戲筆記本、無人機、智能機器人等領域，創出了雷神、樂家等新的品牌。而雷神已經成功上市新三板。

【七】

從員工到主人。海爾模式賦予了員工企業家精神。海爾小微擁有決策權、用人權、分配權，而與之對應的是目標績效，大的目標被細分為季度、月度和周目標，下達到小微的每位成員身上。成員薪酬會與小微的目標達成密切相關。鑒於諸多利害關係，小微成員不會只將自己看作是員工，而會積极參与小微目標的實現。在目標實現過程中，小微主是動態的，如果無法帶領小微實現目標，將由新的小微主替代，而每個成員只要有有競爭力的計劃和方案都有機會參與「搶單」小微主。海爾希望搭建的正是一個「人人都有機會成為創業家的平台」。

2016年，加里?哈默與張瑞敏對話時，第一次提到在「後科層制時代」，公司能夠把任務分散到小的團隊中，人們有自主性，都能夠自負盈虧，能夠把自己的貢獻非常精準地對應出來。他認為「後科層制時代」已經出現一些先驅型公司，但多數是規模較小的公司，規模非常大、業務也非常複雜的先驅型公司，只有一家，那就是海爾。

顛覆科層制的變革為海爾在物聯網時代的發展奠定了深厚的基礎。比如，海爾衣聯網成立一年多的時間，已經成為能夠鏈接包括服裝品牌、洗滌劑品牌、家紡品牌等近3000家資源方的生態品牌，為用戶提供所有衣物購買、洗護、穿搭等全流程的服務，不僅有不斷升級的硬體產品，還實現了從產品到服務再到生態的持續迭代。除了衣聯網外，海爾還構建了食聯網、血聯網等物聯網生態，這讓我們看到了一個全新的生態海爾，一個非家電企業的海爾，一個從「電器」變成「網器」的海爾，也讓我們看到一個新的世界級新模式。

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