員工不願意建言，是公司文化的錯

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 蘇布拉·坦吉拉

員工若坦誠提出建言，公司就會受益。如果員工覺得能自在坦率地發表意見、建議或顧慮，組織就更善於處理威脅與機會。

但是員工常會保持沉默，不說出意見、顧慮或想法。關於原因，大致有兩種觀點：其一是性格因素，認為這些員工天生就沒有挺身而出、針對重大議題建言的傾向，他們可能太內向或害羞，以致無法向團隊有效表達他們的看法。根據這種觀點而產生的解決方案，是要僱用性格積極主動的員工，以及比較願意向位高權重的人說出真相的員工。

相反地，情境觀點則主張，員工沒有發言，是因為他們覺得工作環境不利於這麼做。他們可能害怕會因為挑戰上司，而付出巨大的社會成本。

這種觀點引發人們提出一些解決方案，致力讓主管創造合適的社會規範，以鼓勵員工說出顧慮，不必害怕受到處罰。

這兩種觀點並非互相排斥，但我們想測試哪一種比較重要：如果性格是預測員工是否建言的主要指標，情境因素就不應太重要。這表示天生傾向建言的員工，也會是最常建言的人。相反地，如果情境或環境是促使建言的主要推動因素，那麼員工性格就比較不重要，也就是說，無論員工的潛在性格為何，如果工作環境鼓勵建言，他們都會發表意見，而環境若是不鼓勵這麼做，他們就會保持沉默。

這項研究中，我們收集2014年馬來西亞一家製造工廠的意見調查資料。我們調查了291位員工和他們的主管（總共來自35個團隊）。我們詢問員工，他們天生習慣在環境中尋找機會的可能性有多大（心理學中稱為「趨近導向」，approach orientation）——我們用這一點來評估他們是否具備發言傾向的性格。我們也詢問他們，建言是否是他們日常工作要求的一部分，以及是否會得到獎勵或懲罰——我們用這一點來評估與工作環境有關的情境規範。每位員工都以經過驗證的指標，為自己的趨近導向和工作期望評分。我們也請每個團隊的主管，為他們團隊中每位員工的發言頻率評分。

這家公司負責製造和銷售肥皂、洗滌劑以及其他家用清潔產品，員工經常碰到一些情況，迫切需要他們提出有關目前工作營運方式的問題。例如，員工可以提議堆疊原物料的新方式、改善設備擺放位置，或是提高換班時的協調。他們也可以指出某些問題，例如安全裝置不夠完善，或是在生產區違反標準作業程序等。

我們分析資料時發現，性格與環境都會顯著影響員工發表想法或顧慮的傾向。高趨近導向的員工，往往會尋找機會並承擔較多風險，比低趨近導向的員工更常發表想法。而認為自己必須提供想法的員工，比起沒有把這視為工作一部分的員工，更常開口。

但我們發現，對於員工在工作時是否願意建言，強大的環境規範勝過了性格的影響力。即使是低趨近導向的人，當他們認為工作強烈要求他們建言，他們就會發表想法。而高趨近導向的人，當他們認為公司不鼓勵建言或是會受罰，就比較不會說出自己的擔憂。我們的資料更支持情境觀點，而非性格觀點。

這項發現顯示，如果你希望員工開口，工作環境和團隊的社會規範很重要。

即使是比較傾向會提出想法和建議的人，如果害怕被貶低或受懲罰，也可能不會開口。另一方面來說，鼓勵和獎勵建言，可以讓更多人這麼做，即使他們的性格比較會迴避風險。

我們也發現，環境會影響員工建言的方式。員工以兩種不同方式建言，一種是指出工作可以改進的領域，另一種是診斷出組織的潛在威脅，指出可能危及安全或營運的不良行為。我們發現，如果工作規範鼓勵發現潛在威脅或問題，員工會比較常提起與違反安全規定，或是與違反既定工作實務有關的問題。但是如果這些規範鼓勵改進和創新，員工就比較常提出有關重新設計工作流程的想法，而這些想法能推動生產區的創新。

這表示，工作規範不只可以鼓勵所有員工提出建言，還可以讓他們的發言集中在組織面臨的特定問題上。工作情境重視創新的主管，可以打造一種環境，特別鼓勵員工提出可帶來新的成功機會的想法，如此主管就會很成功。另一方面，工作情境認為可靠性很重要的主管，則可打造一個環境，讓員工緻力於預測及提出可能阻礙或破壞營運的潛在威脅，如此一來主管也會很成功。

雖然我們發現有說服力的證據支持情境觀點，足以說明員工為何發言或不發言，但我們的研究還是有限制。例如，這項研究是在東亞進行，當地人恪守集體主義的文化價值觀，社會規範在當地的作用，可能大於較個人主義的西方世界。儘管有這項警告，我們的研究顯示，如果你希望員工暢所欲言，貢獻想法與意見，你就應該積極鼓勵這項行為，並且獎勵這麼做的人。

（作者是馬里蘭大學史密斯商學院管理與組織學副教授。）

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