工作人員回憶：在華為工作的苦澀日子
華為是中國企業的天之驕子，中國實施「走出去」戰略的成功典範，目前正深刻地改變著世界電信業的格局。
《華為四張臉——海外創始人解密國際化中的華為》一書，以華為海外創始人的視角，對華為過去11年間的國際化進程，進行了多角度反思與審視。不僅總結了華為成功的四大戰略、十大秘訣以及在海外市場上出奇制勝的八大法寶，而且還詳細介紹了華為與國內同行的競爭以及與西方巨頭的戰略合作。作者將其在華為的親眼所見以及切身體會，毫無保留地呈現在讀者面前，包括一些具有爭議的「陰暗面」和不足之處，一些深層次的矛盾和制度性缺陷，不僅可以觸動華為的管理層去改進工作，而且對其他企業也有很好的借鑒作用。下面的內容摘自該書的第四篇《爭議華為》。
人性化不足是華為人心中的痛
2003年我在美國哈佛大學商學院讀書期間，有幸到一些美國知名企業參觀考察，對那些世界級的IT公司印象特別深刻，他們對員工的人格的尊重，對員工的背景文化、族群、個性等的包容程度，讓我這位來自華為「半軍事化」管理的老員工真是非常羨慕和欽佩。
在這裡，華為那種森嚴的「等級制度」被一種非常和諧與自然的平等所取代。人們之間的稱呼不像我們這樣，這個總那個總的，而是直接稱呼名字。員工不會因為性別受到歧視，不會因為年齡受到歧視，更不用擔心老闆「卸磨殺驢」，一切都有規則和法律保障，誰也沒有對你生殺予奪的權力。
華為老闆這些年每年一半的時間都在滿世界跑，已經訪問過很多國家，參觀過很多公司，僅我擔任公司海外市場主管期間就陪同他去過好幾個國家，在國外一起度過了很長時間，因此，老闆是見多識廣的，並不像發了橫財卻沒有開過洋葷的「土財主」那樣。然而，老闆創辦和管理的這家中國著名企業，和歐美的公司相比，怎麼存在那麼大的差距呢？
前面說過華為的企業文化是「軍營加校園」的文化。老闆曾經一再強調「沒有文化的軍隊將是一支愚蠢的軍隊」，老闆還有一句名言：「世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。」我只是奇怪，像老闆這樣強調和注重企業文化的人，為什麼沒能為公司營造一種讓大家人人開心、舒暢和輕鬆的文化氛圍呢？相反，為什麼有時候他老人家的言行舉止卻讓人感覺非常沒有文化，甚至缺乏一個企業家應有的素養呢？
老闆是個在媒體面前刻意低調的人，外界對老闆的了解不多，甚至華為的基層員工也很少有機會接近老闆。華為現在有幾萬人，且分布在50多個國家的幾百個城市裡，他們只能通過公司的區域網看到老闆那些頗具文采和觀點獨到的文章。老闆的「本來面目」只有中高層主管才知道。
老闆首先是位軍人，是一個軍事家、戰略家，然後才是一個企業家。老闆也是一個性情中人，很有個性，愛憎分明，但是脾氣很大，甚至有些軍閥作風。老闆罵起人來很有名，但是從來不罵普通員工(普通員工看到的老闆，就是每天中午在公司裡帶著計步器散步的一個和藹而樸素的老頭)。職務越高就越有機會和老闆一起工作，也就越有機會享受到老闆那種獨特的批評和教導，不過實在是太難聽了，讓人感覺不到是工作上的指導和教誨，簡直就是對人格的一種侮辱。
我非常幸運，雖然職務等級還沒有混到最高層，但是一直是公司海外市場最核心的主管之一，因此，經常有機會向老闆彙報工作，陪同老闆會見或者拜訪客戶，參加老闆召集的工作會議以及和老闆一起研究工作，等等。因此，也經常有機會聆聽老闆的教誨。儘管老闆的意見總是英明和偉大的，但是老闆那種批評和教導人的方式實在難以令人苟同和稱讚。
這裡講幾個案例，當然不是為了詆毀老闆，相反，希望老闆以及讀者中那些像老闆一樣有成就的企業家，還有那些將來有希望成為像老闆一樣偉大的企業家們，能夠從中汲取一些經驗教訓。
案例一，這是我親身經歷的一件事。我加盟華為之後不久，陪同老闆、董事長等公司領導到前南斯拉夫進行合資企業項目的談判。華為準備將程式控制交換機C&C08的技術轉讓給前南斯拉夫的郵電部，和對方組建一個合資企業，在當地以SKD/CKD的方式組裝生產華為的C&C08交換機。
當時我是華為進出口部總經理，並被老闆指定為首席談判代表，負責制定具體的談判方案。頭天晚上，我向老闆彙報了第二天談判的策劃預案，老闆在聽取了我的彙報後批准了我的方案並且作了批示。因為老闆和董事長將不參加第二天的談判。第二天，我按照準備好的預案和前南斯拉夫郵電部進行了談判。談判進展得很順利，對方提出要我們的SKD/CKD報價，我按照方案提供了數據。
然而，令我沒想到的是，老闆聽了彙報以後突然勃然大怒，他咆哮著對我們說，「你們有沒有脫開褲子，讓相親的對象直接看一下，你們的××有多大，那樣不是更快嗎？」當時是整個華為代表團的全體彙報會議，在座的還有兩位女同胞。
我因為剛到華為，從來沒有受到過這樣的侮辱，氣得把文件一摔，離開了房間，真的不想在華為幹下去了。然而，董事長找到了我，勸我說：「其實老闆很器重你的才華，他就是有些脾氣不好，但心地很好，對員工很好，其實他對我們也是這樣，越是信任越會罵你，你慢慢就習慣了。」事後證明，董事長的話沒錯，但老闆的話真是讓人難以接受。
案例二，我清華大學的校友，那時他是華為的副總裁，長期擔任公司的宣傳部長和首席新聞發言人，籌辦展覽會是他的一項本職工作。記得參加北京電信展期間，我和他陪同老闆到一家五星級酒店去拜會一個參展的外國運營商。當我們和老闆一行人到達酒店大堂時，老闆發現資料袋(「華為人袋」)中缺少了一份技術資料，立刻發怒，對我的校友罵道：「你們都是白吃飯的嗎？那麼重要的資料怎麼沒有帶？！」同時順勢狠狠踢了他一腳。
事後，他委屈地對我說：「事前沒有明確交代，我怎麼會知道！誰會和老闆一樣高水平。」他撩開褲腳給我看了看他紫青的腿。我真佩服他的修養，比我強多了，我挨句罵都受不了，他被踢青了腿都不吭聲！怪不得他最後做了華為常務副總裁，而我卻沒有很大的進步，慚愧啊！
案例三，我在華為的搭檔，一位略微發胖的中年女士，是華為的高級副總裁，非常能幹，性格很好，人緣也不錯。一次在項目彙報會上，老闆認為她在決策上犯了錯誤，馬上當眾罵道：「你看你笨得像頭豬，只會吃，什麼都不會！」這位女士被羞辱得無地自容，氣得非要辭職不幹了，在家休息了一個月沒有上班！
這些發生在我身邊的案例，在華為，太平常了！
「丈夫有『罪』，夫人『連坐』」的人力資源政策
這是關於員工配偶的管理問題。看到這，很多讀者一定會覺得奇怪，公司管理好自己的員工就可以了，為什麼還要管員工家屬的工作？未免管得太寬了、太霸道了吧！
這個制度制定於1997年，而且一直沿用至今。當時老闆為了防止公司內產生裙帶關係，明確發布文件，禁止夫妻雙方同在華為工作，已經形成事實的，要麼勸其中一方離開華為，要麼接受股權和獎金上的歧視性待遇，並且強行安排一方到華為的關聯公司工作。而在其後招聘員工時，一律不錄用配偶已經在華為工作的應聘人。
客觀地說，這個規定對於克服裙帶關係具有一定的積極意義，但是實施起來確實很不人道！因為，有很多戀人或者夫妻是通信專業的同學，青梅竹馬，因為這個規定，就面臨兩難的抉擇：要麼分手或者離婚，要麼其中一個人必須改行，甚至放棄事業！事情如果擱到你的頭上，你一定會感覺到，這個抉擇會有多麼痛苦和困難！
我在華為海外市場部擔任主管時，有一位姓戴的秘書，畢業於北京郵電大學，通信專業科班出身，平時業績表現很好。她的男朋友是她的同班同學，因為讀研究生深造，所以比她晚畢業兩年。小戴和其他華為員工一樣很熱愛這份工作，因為學習通信專業的大學生分配到華為既專業對口，收入也不錯。但是當她的男朋友畢業找工作時，她卻遇到了很大的麻煩和困難，因為按照華為的規定，她的未婚夫不能來華為工作。而她的未婚夫是學習通信製造專業的，不來華為，就必須到其他通信設備製造商那裡去工作，也就是說要到華為的競爭對手那裡去。
然而，小戴馬上又發現這條路也行不通！因為華為還有規章制度，嚴格禁止員工親友到華為的競爭對手那裡工作，否則將遭到公司的勸退！這時小戴和她的男朋友為難了，感覺非常無助和無奈！最後，小戴決定放棄華為的工作，並且很快和未婚夫一起到了中興公司，聽說現在過得很幸福！小戴臨走的時候，我們大家請她吃了一頓飯，她對我們說：「我在華為工作，是一種罪過！要不然，為什麼我先生必須要麼改行，要麼和我分手？」
高管創業，「老東家」封殺
本來老闆是鼓勵華為員工創業的，不過那是為了讓一些有市場經驗而缺乏鬥志的老員工，通過二次創業重新煥發鬥志，去代理銷售華為的數據通信產品。那時，有實力的代理商不願代理華為的產品，因為當時華為的產品在技術和品牌上根本不可能和具有絕對優勢的思科的產品相比。
因此，華為推出了一系列措施，包括授予代理權和提供一部分賒賬的方式鼓勵老員工去創業，如果老員工真的辭職了，華為只是用1元/股和0.7元/股的華為產品的低廉代價把這些老員工手裡的公司股權收購回來，這可以說是現代版的「宋太祖杯酒釋兵權」的典範！可謂「一箭三雕」！
這個策略一開始操作得比較成功。但是，俗話說：好事不可能都落到一個人的頭上。兩年以後，李一男，不滿足於只做華為的市場總代理，開始開發自主產品，甚至從華為挖人，由此李一男與老東家之間展開了激烈競爭。
這件事情對老闆的打擊很大，從此，華為開始收緊員工創業的政策，從公司支持、鼓勵轉變成限制和打壓。
如果員工創業後從事和華為競爭的項目，那麼華為就很可能通過針對性、歧視性政策在市場上「掐死你」，比如與李一男的港灣公司展開的「殊死搏鬥」就是一個典型案例。華為內部專門成立了一個叫做「打港辦」的機構，公司內戲稱「打狗辦」，專門負責與港灣公司的競爭，策劃和出台打壓、扼殺港灣公司的策略和措施，協調各個地區、各個部門的實戰執行情況。
首先是殘酷的價格戰！港灣是剛創立的企業，產品線只有部分數據通信產品，僅占華為產品線很小的一部分。因此，華為可能「賠本」出售這些產品。據說，港灣如果價格為10000元，華為就賣5000元。試想華為品牌好，價格又低，港灣怎麼能夠賣得動呢！如果港灣也賠本賣的話，那麼，就會引起巨額虧損，不僅投資商不願意，而且還會拖累上市計劃！
2004年港灣的業績不錯，已經實現銷售額八九億元人民幣，開始了在納斯達克上市的操作工作。可是在華為的打壓下，2005年的業績嚴重下滑！因此，港灣公司的上市計劃就這樣「胎死腹中」，被華為活活扼殺了！
2005年年底，港灣計劃將股權出售給西門子，消息一經發布，華為就給西門子董事會發出了一封律師函，聲明港灣的部分核心技術來自華為，知識產權存在糾紛。對於西方人來說，知識產權是一個非常重大的原則問題，因此，華為老闆成功阻止了這次對華為不利的跨國兼并。
與此同時，華為一邊繼續保持對港灣的高壓政策，放風說將起訴那些原華為高管，控告他們違反知識產權法以及同業競爭條款；一邊開始釜底抽薪，把港灣中部分華為的老員工重新挖回華為，給予了非常優厚的待遇，比如職務、工資，還有最重要的——相當數量的華為股權。
最後，華為和風險資本投資商聯繫，表示願意出和西門子差不多的價格收購港灣的核心產品和核心團隊。走投無路的風險資本投資商，當然別無選擇，只能全盤接受華為的提議。這樣港灣也就基本從華為老闆的視野里消失了，儘管還保留著一個空殼！
現在，華為不支持員工創業，他們的邏輯就是，你是搞電信的，現在不競爭，早晚也會和我們競爭。而且，要是由你做我們的分包商或者供應商，說不定你會利用你的關係危害華為的利益呢！因此，同等條件下，華為寧願選擇其他和華為沒有一絲關係的公司合作，也不會選擇華為員工的創業公司。
老闆是這麼要求的，基層也是這麼執行的。就算老闆不這麼要求，基層也不願意和創業公司合作，因為要是真的想拿些傭金，還怕他們向老闆告發呢！
很多人離開華為後，可能會有這樣的感覺：「在華為工作過真是罪過啊，要不然別人能做的事為什麼我們卻不能做？」
高管移民VS「流亡海外」
職業經理人跳槽是很正常的一件事，它既是憲法賦予的權利，對職業經理人的成長也很有好處，不僅可以接觸不同的體制和企業文化，而且可以接受不同的專業培訓和行業知識。對企業也有好處，職業經理人可以傳播好的管理經驗、好的流程制度、好的商業模式等等。
然而，華為所接受的似乎是只允許從別的企業挖人，而不願意自己的人才跳槽。如果哪個骨幹辭職了，就可能被認為對企業某種程度的「不忠誠」和「不堅定」，因此，這名員工如果要想再回來恐怕很難！即使能夠回來，也可能被打入另冊，一兩年內不會重用！
而西方公司的做法，值得老闆好好學習和借鑒。摩托羅拉的中國區總裁，據說在公司是幾進幾齣，每次都獲得了提升，因為公司董事會認為，他肯定又學到了很多東西，積累了在摩托羅拉不可能獲得的其他公司的經驗，應該給予更高的職位！這位職業經理人最終升到了中國區總裁！
而華為的情況正好相反。我的一個朋友，曾經做到華為地區部總經理，是華為國內外市場的元老。2001年辭職創業，沒有和華為競爭，兩三年後創業失敗，回到了華為，被老闆安排到了只有20多人的華為的某關聯企業，做具體的銷售工作。據說老闆在公司的一次幹部會上這樣對總監和副總裁們說：「你們誰不好好乾，就提出辭職申請，我當場批准，絕不勸阻！你們看看××，不是很能幹嗎？那是因為有華為的平台，離開了華為，不是一事無成嗎！還不是找我了嗎！總得安排一個工作，家裡人也要吃飯嘛！不過華為是不能要了，就安排到關聯企業吧！」
老闆是這樣一種態度，員工的處境可想而知！這名員工和很多回來的資深員工一樣，不久又再次選擇了離開華為。很快他就找到一家日本的IT企業，擔任總經理，待遇相當豐厚。
這種現象發生後，華為老闆很快武斷地下了一個結論：「這些有創業經歷的員工，心態不好，很難管理，也不穩定。」於是，2005年底，公司出台了一項人力資源政策，要求各部門嚴格限制重新錄用有辭職創業經歷的原華為員工。
其實老闆錯了，這些員工具有多年在華為工作的經驗，對華為的文化和管理體制比較適應和認同，加上辭職後出去創業的經歷，相當於自費學習做職業經理人和企業的CEO，華為不僅不用埋單，反而坐享其成，實際上是受益者，因此，公司重新重用他們並不是對他們的一種恩賜，而是公司獲得人才的有效手段。
綜上所述，華為的政策，客觀上就是在電信行業這個生態圈裡剝奪了華為辭職員工工作和生存的權利和自由！創業不成，打工也不成，回華為還不成，改行又不大可能，看來只有移民去國外「混」了，似乎只有這樣一條出路！
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