2018年公司業績增長50%，這個代理商的目標是億級體量！

渠道分流，線上生猛。顧客不進店成CS渠道最大痛點。代理商再來壓貨，簡直是沒法活的節奏。門店不買賬，輪到代理商頭疼。

今年甘肅二十多個品牌換了多個代理商，而這二十多個品牌在全國有一定知名度和體量，另外某品牌開會只來了18個終端客戶……可見代理商的生存環境嚴峻。

你所在的省份，代理商今年整體情況如何？

同樣在甘肅，卻有一位代理商在去年整體業績一千多萬的基礎上，今年提升50%，將近2000萬。在他看來，今年的市場形勢，生意並沒有難做，很多店家總體業績增長了，只是他們不願再給不思進取不改變的代理商打款，不願意給市場表現力不強的品牌打款。

儘管與巨頭代理商還有一定距離，但在代理商普遍喊生意難做的時候，他帶領下的公司卻迅猛成長，給寒冬中龐大的成長型代理商群體帶來了曙光。

這位代理商叫韋龍安，甘肅雄安時代工貿有限公司總經理。手持巧茜妮國品、香貝詩、珀蔻、艾夢姿等品牌，網點400+，開局名不見經傳，卻打出一手好牌。你肯定好奇，他的經營模式是什麼。

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甘肅雄安時代工貿有限公司總經理韋龍安

五方共贏，讓大家都有利益

韋龍安認為，產品即人品，商道即人道。把聚焦點最後落在人身上。很多廠家下達的政策可能明確，但是代理商在執行中往往籠統化，導致店家盲目銷售，不知賣什麼，而消費者日益心智成熟，不會隨你擺弄。所以很多時候是執行不到位才導致一系列不良後果。

韋龍安不一樣。雖然只是做二三線品牌的代理商，但他永遠覺得在做事業。除了具體下店指導銷售，主動落實各種政策，還會靈活兼顧五方意願，達到共贏。

在他看來，銷售中，多個環節存在利益斷層現象，尤其一些門店老闆會自己截留配贈政策。而顧客得不到實惠，是不會返購甚至不會進店。一些門店老闆一邊哀怨生意不好做一邊卻只顧自己利益，導致上游不支持，下游不買賬，其實值得反思。

因此，韋龍安每次制定方案，要讓廠家拿到回款、公司有效益、門店有利潤、顧客有優惠、員工有利益，這樣門店和店員都願意去推，消費者感受到實惠。

比如巧茜妮國品銀杏套盒做活動，原價999元的套盒，活動價499元，再給顧客贈送價值799元的牡丹護理五件套，留在店裡，用來鎖客，再贈送六件套精油搭配儀器，這樣顧客非常願意買。而精油不屬於店裡主推產品，店家覺得這樣的優惠力度能接受，關鍵利潤賺到了，稱心如意。

韋龍安介紹，僅巧茜妮國品銀杏套盒從2018年4月上市到11月，共7個月時間就賣出一萬多套。值得一提的是，每售出一個套盒，店員就有紅包獎勵。所以大家都願意去推。窺一斑見全豹。每個品牌每個活動，韋龍安大方向上都是如此操作。

另外，門店做大型活動的時候，在前期預熱階段以及實施階段，設立PK制，店員出50元，店家根據實際情況，出500—1000元，整場活動加起來3000多元PK金，誰表現最好就能拿走獎勵，非常激勵店員。而活動收尾還有抽獎活動，獎品合乎顧客心意，回頭率很高。

主動跑市場，拜訪門店解決問題並且傳幫帶

韋龍安每個月有10-15天都在跑市場。與很多隻跑大店並且總是吃吃喝喝的代理商相比，他跑市場目的明確，那就是拜訪門店，了解門店最新動態，同時幫助門店解決問題。值得一提的是，韋龍安跑市場都會帶上業務經理或者相關同事，給他們進行培訓，「發揮傳幫帶作用」。

此外，韋龍安還會開拓新網點。對於一個有野心的代理商來說，400多個網點是遠遠不夠的。而重點開拓A類網點，是其公司現階段的目標。

A類網點系統複雜，起決定性的人多，老闆、總經理銷售經理、各地區店長，各有各的話語權，導致很多方案容易執行不到位。把每個環節的關係都處理好，需要時間精力。所以在跑市場中，韋龍安還會把加強維護整個A類系統作為工作之一。

因此，針對A、B兩種類型的店，制定的銷售方案也不一樣。A類店則在加強服務、執行層面、店員獎勵上下功夫。B類網點也不放鬆。目前，雄安時代工貿20%是A類網點，80%是B類網點，但A類網點卻佔據了40%的銷售。所以還根據A、B類網點分開兩個團隊去執行，兩手抓、兩手硬。

今年甘肅20多個品牌換了多個代理商，究其原因，與代理商的策略和思維模式都有莫大關係。歸根到底很大一部分原因是不夠了解市場動態，沒有用最新的策略去做品牌，才導致如此結果。

而韋龍安跑市場，除了開拓新網點，還會根據各門店實際情況，制定或者改變營銷策略，同時引進或者剔除某些品類，相當接地氣。在韋龍安看來，市場三個月一小變化、半年一大變化、一年一個模式，如果不跑市場就感受不到變化。對於業務經理來說，跑市場可能只看到一個點，但作為公司老總，韋龍安總能看到全局，就會歸納總結，調整戰略。

韋龍安舉例，在甘肅平涼某個縣城，有一位店老闆開著四家化妝品店，生意做得不錯，某次到店裡和他洽談合作，該店老闆對方案非常感興趣，聽得很開心。

恰巧當時其代理的某國產排名前幾的品牌業務經理前來，由於門店壓貨多，該業務經理想收回品牌經營權，沒想到門店老闆二話不說就答應了。原來該門店老闆實在是害怕了庫存積壓。

這讓韋龍安感到很意外。看到國產一線品牌在門店生存艱難，於是他開始思考門店利潤來源在哪。結果發現，門店主要利潤來源於二三線品牌、進口品、輕醫美產品。而今年，他又發現，爆品成為門店又一重要銷量來源和利潤來源。這些都是他跑市場過程觀察了解到的。

韋龍安坦言，公司做品牌，積極向門店推廣的同時，也會兼顧門店自身的需求，比如有的品類可能不是公司主推的，但是門店有需求，也會給門店供貨，滿足它們的需求。可以說，在營銷上，不是單一的，而是雙向的，彼此互相成全。

韋龍安今年相繼接下了輕醫美品牌——艾夢姿，以及中低價位彩妝品牌——茹妝。彩妝，這幾年不管是A類店作為彩妝區補充還是B類店剛需引進，都有市場。

實行「三大戰區+特戰區」制，形成團隊作戰

「僅僅下市場也不行，公司人員架構也要靈活機動調整。單打獨鬥是沒有意義的，要變成團隊作戰才有意義。」這是韋龍安的真實想法。

今年甘肅雄安時代工貿，六個業務經理，干出將近2000萬。要繼續開拓網點、增加銷量，明年公司一定要增加人。除了增加人，韋龍安的想法是，明年實行戰區制，把市場分成三個戰區，每個戰區有總監、培訓經理、業務經理、美導，負責戰區內所有的品牌經營。

「每個獨立團隊相當於一個分公司，為的是把管理做得更細更紮實，能整合品牌服務功能，又避免了渠道衝突。」大活動還是由公司統一統籌，但是中小活動就團隊自己作主。該放權的時候，就要大膽放，相信員工相信自己。這是韋龍安堅持的。

除了三大戰區，韋龍安還將開設一個特戰區，主要維護大客戶，以及百貨、商超渠道。事實上，我們發現，甘肅雄安時代工貿之所以迅猛發展，與韋龍安每一步布局相關聯。每個點都有相對應的策略，是關鍵。

確實，隨著網點增加，若全部活動都只由公司統籌，那必然會降低效率，如果有些地方還兼顧不到，當出現突發情況時將非常被動。2019年，韋龍安的目標是業績翻倍，即使達不到，每個戰區做600萬業績，也是非常有可能的。「畢竟公司都發展到這個階段了，我們能做到。」

下一步，韋龍安打算引進進口品以及「專業性」產品，更加看重功效垂直細分領域的產品。現代人的需求是變化的，功效細分領域更加專業，能滿足更多獨特不一的需求。

今年公司業績將近2000萬，對韋龍安來說，離夢想還有一定距離，他希望2019年能實現「小目標」，實現3000萬業績，並且在未來有一天能做到億級體量，「如果做不到過億體量，我不發展其他行業，專註於化妝品銷售。」韋龍安說得雲淡風輕，但又意志堅定。

責編丨

齊林林

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