柳傳志：「IT教父」和他的「中國芯」

柳傳志創立聯想的1984年被稱為中國公司元年，聯想的崛起也被看做是中國崛起的一個縮影。「產業報國」一直是柳傳志的標籤，他出身紅色家庭，軍校畢業，相比同時期發跡的那批企業家，柳傳志身上的家國情懷是負擔，更是驕傲的動力。

「IT教父」誕生：練攤創業的「技術宅」

1984年，柳傳志帶著11個平均年齡超過40歲的老同事在中國科學院計算所20平米的傳達室里體制內創業了。因為找不到主體業務，柳傳志擺過地攤，在大街上吆喝叫賣溜冰鞋和大褲衩……1985年剛開年，中科院要採購500台IBM的計算機，柳傳志藉此成為IBM的中國代理商，但是這些計算機缺乏中文操作系統，怎麼辦？柳傳志又抓住時機開發了第一款產品——聯想式漢卡。

徹底站住了腳根後，聯想開始產生了生產自己的品牌電腦的想法。聯想利用幾個相互競爭的供應商提供配件和組合件生產計算機來壓低價格，再以大批量來降低成本。當時的電腦差不多要3萬元一台，聯想E系列只要一萬六，中國第一款經濟型電腦就這樣大獲成功。

專註IT領域進行深耕十年之後，在2004年，聯想完成了對IBM全球個人電腦業務的收購，成為柳傳志與聯想的高光時刻。

柳式管理：搭班子、定戰略、帶隊伍

「搭班子、定戰略、帶隊伍」是柳傳志多年來的思想總結，不同於常人，他把「人」放在了第一位，因為戰略要靠人制定，隊伍要靠人來帶，所以要選拔德才兼備的管理者成為班子成員。因此聯想有個規定：不許員工的子女進入公司。而就算是正常的社會推薦，柳傳志也要求所有被推薦人必須進行筆試，並要有三位副總裁同時簽字確認。

再說「定戰略」。在2003年的時候，柳傳志為聯想制定了5條戰略路線，這是聯想第一次成系統地制定戰略，之後的發展基本也是在這個框架內，其中最具爭議的是第三條：採用「貿工技」路線。早在1994年，聯想決心對抗國外計算機品牌這股洪流時，內部就產生了分歧——柳傳志倡導的「貿工技」和倪光南倡導的「技工貿」的衝突，也就是「貿易、生產、技術」誰前誰後的問題。和倪光南同是知識分子出身的柳傳志遵循了他自己的理念——有理想但不理想化，下海以後，企業的生存壓力壓倒一切，在他看來，企業發展路徑的選擇跳不出當時的發展階段，他必須選擇貿工技，用貿易養活技術。

最後是「帶隊伍」。柳傳志把聯想文化打造為「企業利益第一、求實、進取、以人為本」四個層面。從一個典型例子能看到聯想文化落地的表現：1991年，當時的聯想採購經理也是創業時的元老之一，私下裡收了錢，按規定應該是撤掉他，但公司那套業務沒人接的起來，損失比貪污的還大，柳傳志就用了比較委婉的辦法——先培養替代人選，再逐步裁撤掉。

聯想的未來：為什麼是楊元慶？

前面講到聯想有條規定：員工子女不許進入公司。因此柳傳志培養了三個得意的高管作為接班的預備人選——孫宏斌、郭為、楊元慶。最終接過柳傳志衣缽的，為什麼是楊元慶？我們來看看柳傳志對這三位的評價就明白了。

柳傳志評價孫宏斌有三個優點一個特點。三個優點是：極強的上進心；非常強的韌性；一眼看到底的能力；一個特點就是「做事不留餘地，往前沖沖沖」。這些特質成就了孫宏斌，也毀掉了他在聯想的前途，最終因「挪用公款」罪被柳傳志親手送進監獄。

柳傳志評價郭為是孔雀，以美貌影響別人心甘情願跟他走；而楊元慶是老虎，靠內在實力震懾四方。「元慶是個不服輸的人，有追求有韌性，懂得建班子、定戰略、帶隊伍，我堅信有元慶的堅韌，有深深聯想積澱的文化，有這隻攻無不克的偉大的隊伍，聯想一定能夠大展宏圖，再一次一飛衝天！」這話再明白不過——楊元慶是最懂他也最像他的人。

今晚20:00

《四十年四十個家族》，聆聽柳傳志的聯想故事

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