立家立企立於「心」

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

演講者： 薛偉斌

當下中國的家族企業都面臨著兩大挑戰，一個是傳承的挑戰，另外一個是轉型的挑戰。從傳承的角度來說，因為我們創一代企業家都已經到了五六十歲的年齡，開始要交班；從轉型的角度來說，就是傳統的企業發展模式，隨著外部經濟環境的變化，我們需要尋找新的軌道和新的發展模式。這兩個問題是關係到中國民營經濟，尤其是家族企業健康發展乃至生死存亡的大問題。羅萊生活也是家族企業，我們經歷了家族企業從開始創辦到後來的艱難發展，然後逐步做到行業第一，最後成功上市。

薛偉斌

羅萊生活聯合創始人

企業家財富越來越多，是否就越來越幸福呢？似乎沒有人敢這麼說。對於企業家來說，是否企業做得越來越好，家庭越來越美滿呢？好像也說不準。我的體會是，無論是對於財富，對於幸福，還是對於企業，對於家，關鍵在於心。

以追求卓越之心打造行業領先企業

我們是家庭作坊式個體戶起步，1986年大學畢業之後，我在政府機關工作兩年，後來覺得政府機關不適合自己的理想，於是我就辭職，回到老家農村和哥哥一起做個體戶。當時政策還不允許辦私營企業，我們就通過村辦廠、村辦廠的供銷社，銷售他們的產品。在那個年代不做國家公務員，辭職去當個體戶的還是鳳毛麟角，在當時是不可想像的，我覺得如果沒有改革開放，我的思想也不可能有這樣的變化。

當時我看到在農村很多文化水平並不高的初中生、高中生，一年就能變成萬元戶，我覺得身為大學生，我憑什麼不如他們，更何況我還年輕。就憑著這兩條我辭職回到老家。那時候好不容易考上大學脫離了農村，而又選擇回到農村，這在當時是不可理喻的事情，但是我覺得這一定是有希望的，所以回去做個體戶。

於是我做了四年個體戶，我們做到當地最大的個體戶，一年能夠盈利幾十萬。在上世紀90年代初的時候，盈利幾十萬，已經是非常可觀了。這是因為我們一直非常努力，幾乎把所有的時間都投在做生意和經營上面，因此我們很快超過了那些同樣做生意的個體戶，他們可能一年掙幾萬塊錢就很滿足了，能夠蓋個小樓，生個二胎，就覺得這樣的日子已經很好了。但是這不是我們的追求。

圖中右上為羅萊家紡的第一代logo。

1992年的時候，我們還在南通，當時我們看到廣東的一些企業，他們做的產品和品牌都要比我們好，他們的產品進了商場，而且因為他們有品牌都是被商場邀請入場的，而我們的產品如果想要進商場，非常困難。所以我就跟哥哥建議，我們一定要辦自己的公司，創自己的品牌，做自己的產品開發。因為我們是做床上用品的，而床上用品都是貼身用的產品，所以一定要保持產品的質量。當時我們還不能辦私營企業，我舅舅辦的是台商企業，我們只能以舅舅的名義開始經營自己的產品和品牌。我們當時堅定信念，想方設法向好的企業看齊，到廣東去學習，學習他們的生產和經營手段方法。在這個過程當中，我們逐步得到了提升。大約到2000年初，我們確定了新的目標，一定要做這個行業第一。

為了成為行業第一，我們首先下決心把企業從南通搬到上海，因為南通招不到好的設計師和好的研發人才。我們聘請最好的人才和最好的顧問公司策劃，這都需要投入大量的資金。後來我們在行業裡面實現了很多第一：我們是最早獲得ISO9000認證的企業，南通有大量的家紡企業，但我們是最早找品牌代言人，最早實施連鎖、加盟模式的。

經過這一系列的動作，在2005年的時候我們成為行業第一。

後來我們開始推動企業上市，因為我們希望企業進一步發展，並且要規範化發展，同時提升企業知名度。 2009年，我們實現了上市。從2005年到現在我們一直居行業第一名，持續領先十幾年。

如果要用一句話總結這個過程，為什麼企業能夠有今天，為什麼能夠把企業立於行業的領先地位，我覺得立企的根本，就在於我們有一顆追求卓越的心、必須要做到第一的信心，以及一定要做到第一的恆心。後來我看傑克·韋爾奇管理通用電氣的戰略時，我覺得也驗證了我們的想法。

傑克·韋爾奇說企業必須做到數一、數二，如果沒有做到數一、數二，就必須把這個企業賣掉。

一個企業在細分市場中必須做到第一，如果不能做到第一，在細分市場就可能會被淘汰。我們也看到一些企業，在經濟和市場好的時候，他們價值幾個億，我們曾經甚至想要收購他們，但是後來經濟形勢不好了，他們很快就出現虧損，他們希望由我們來託管。

這些現象更讓我們認識到無論在什麼樣的經濟形勢下，我們都必須要追求卓越，一定要做到領先，這樣才能夠保持企業持久的競爭能力。在我們的員工大會上，我們也一直在反覆強調我們一定要做行業第一，要不斷提升企業各項競爭能力。這是我們過去經營企業的心得，因為我們兄弟倆都有一顆追求卓越的心，所以才讓羅萊發展成今天這樣一個企業。

成就他人

打造行業領先企業，需要擁有一顆追求卓越的心，但是如果要打造一個百年企業，光有這個還不夠，因為我們發現面臨很多新的挑戰。現在孩子們都已經進入公司了。首先溝通上存在很大的問題，經常出現衝突。比如一代看不慣二代，覺得二代能力不夠，或者覺得他們太保守，太謹慎，要求他們必須擁有一代的魄力、膽略。而二代覺得自己兢兢業業地在做事，自己已經儘力了。他們經常因為這些事情引發衝突，比如我的侄子進入企業是從基層做到副總裁，但有時候他連開會都開不下去了，因為老一代總是打擊他，指出他的各種問題，兩代人在溝通上出現了很多問題。

比如在企業經營戰略上大家想法各異，一代更喜歡把規模做大，而二代卻認為業務需要聚焦。在企業管理中也同樣存在衝突，一代往往不僅定戰略，還要定戰術。二代就會認為他一點空間都沒有，很難發揮沒法做事。所以兩代人共事中面臨很多挑戰。曾經有段時間我們也想到外面請職業經理人，但是我們發現請進公司做二三個月的顧問，還沒有正式進公司就已經天下大亂了，而且也讓二代感到非常受傷害，覺得是一代在完全否定二代。

2017~2018年年會 (上海)，薛偉斌與羅萊加盟商及加盟商子女合影。到2018年羅萊全國800餘加盟商中，已有10%左右的加盟商家庭進入了代際交接。這些家庭的長輩在和羅萊的合作中發展出了自己的事業，而到了下一代，仍然在做羅萊的生意，他們被親切地稱為「羅二代」。

此外二代還會與老臣發生衝突，二代喜歡規範化管理，他們傾向於講制度、講原則，而老的高管習慣了我們一代的管理方式，他們適應了帶一點自由度和灰色地帶的管理，二代的方式讓他們很難接受。後來我們也請了專家幫助我們解決問題，設定了機制。雖然出現了一些效果，但還是沒能解決根本問題。怎麼解決根本問題呢？我們的方法是讓大家在心上做提升。

我覺得家族傳承的健康發展基因是很重要的，我們開始倡導學習中華文化的精神。我們的傳統文化提倡聖人之道，人人皆可為堯舜。所以我帶著家人一起學習，我們每周見一次面，一起學習聖賢的經典，一起理解背後的道理。在這個過程中，一代提升了境界，二代也提升了認知和境界。一代不再執著於個人的成就感和權力，意識到作為父親這時候應該成就孩子。二代也開始意識到自己的問題，反思自己。很多溝通和矛盾開始緩解，大家開始相互成就，二代和高管之間也越來越融洽。

2018年8月，我們基本上順利地實現了交接，我把總裁職位交給了我的大侄子。交接班非常順利，企業也在健康發展。（2018年8月，羅萊生活交接班儀式上，薛嘉琛（中）從父輩手中接過旗幟，接任公司總裁。）

在我們企業傳承的過程中，我積累了一些體會和經驗，也是基於我對中華文化有一些比較深刻的認識，因此我希望把我們的傳承經驗、方法和體會，分享給更多企業家，幫助更多企業建立傳承的基因，幫助大家建立更高的心靈品質，進一步打造有效的傳承機制。我們創辦了明德傳承，核心的思想是擁有聖賢之心建立家族傳承。我認為這個事業，不僅僅可以解決傳承和轉型的問題，而且在企業家心靈境界提升以後，可以帶動家族成員的提升，帶動員工的提升，進而推動整個社會心靈素養、道德素養的提升，這是一件利國利民的好事。

（本文根據薛偉斌在2018第五屆中國家族企業傳承主題論壇暨中歐第七屆中國家族傳承論壇上的演講整理，未經本人審閱。本文詳見於【《家族企業》雜誌2019年1月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）

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