181歲的寶潔返老還童，聽說用的是「阿里配方」
作者：
陳賦明
，新零售商業評論欄目主編。
作為一家181年的老牌企業，寶潔擁有過無數高光時刻。它是第一個打開中國市場的國際快消品牌，旗下擁有
海飛絲、玉蘭油、
幫寶適等家喻戶曉的品牌。在經歷了一段業績低迷期後，寶潔搭上了阿里的數字化快車，開啟了重返王者之位的征程。
寶潔在中國一直是個先行者。
早在1988年，寶潔就進入中國，是第一個打開中國市場的國際快消品牌。作為一個外資公司，當時的決心和魄力不難想像。
不過，正如寶潔集團CEO戴懷德（David Taylor）所承認的，一段時間以來，寶潔依然把中國當成發展中市場，帶到中國市場的都是為歐美髮達市場開發的基礎款產品，沒有專門針對中國消費者開發產品。
這種局面很快得到扭轉。
●
2009年，寶潔成為首家入駐天貓的國際快消品牌，與阿里的合作也不斷升溫加速。●
2015年，寶潔開設首家天貓海外旗艦店，通過跨境電商引入海外尖貨。●
2016年開始的2年時間內，寶潔在中國出售的產品中，高端、超高端產品的比例已超50%。不僅如此，寶潔還針對中國市場接連定製開發了一系列產品，很多產品成為了攪動市場的爆款。
比如，2017年，寶潔相繼推出海飛絲首款頭皮SPA香氛乳、飄柔微米精華洗髮水、針對中國人膚質的OLAY「小臉精華」。液體衛生巾的走紅，也成為了寶潔引發的熱門產品現象。
進入中國市場30年的寶潔，已經變成了一家風格最中國的外資公司。
它在中國市場的變化如此快速而顯著，也得益於在阿里引發的新零售大潮中，
率先走上了數字化轉型的道路
。寶潔的成功正在於，它一直力求扮演先行者的角色。
新零售的兩大機會
負責大中華區電子商務和品牌運營的寶潔集團副總裁許敏是阿里巴巴的常客。
許敏 寶潔集團副總裁
她表示
，寶潔非常重要的生意理念就是，
用戶在哪裡，寶潔的業務就在哪裡
。所以，當新零售出現的時候，寶潔看到了兩個重要機會。
●
一個是
通過新零售實現數字化轉型
。無論是B端業務還是C端業務，寶潔要在中國能夠成長，最重要的一點就是全面數字化，包括用戶運營數字化、供應鏈數字化、營銷數字化等。
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另一個是數字化賦能下，可以
和用戶產生更多關聯
。在線上，寶潔對9個品類的用戶都非常了解，包括他們的行為習慣、偏好、特徵等，因為線上用戶從一開始就數字化了。而對於線下的用戶，寶潔對他們的了解很有限，而且與對線上用戶的認知是割裂的。
比如，無論是SK-ll、Olay，還是幫寶適，寶潔一直運用CRM系統進行用戶管理，但是，線上和線下的用戶無法打通。
寶潔可能知道某個用戶光顧過某個櫃檯，但並不了解他是否在其他觸點出現過。這樣一來，就限制了寶潔在很多線下場景中去創造和追蹤需求，更好地服務用戶。
阿里作為新零售的先驅，與寶潔有許多深度的合作。比如，通過阿里新零售，利用智能貨架、智能導購、智能派樣機、快閃店等工具和形式，寶潔可以把線下用戶也數字化。
這樣，對於任何一個用戶，寶潔就能全面了解他在線上線下任何觸點的購買行為和消費習慣，從而可以給他提供更個性化的服務。
所以，在許敏看來，新零售的核心就是數字化，而數字化又是圍繞用戶需求來展開的。
寶潔擁有巨大的用戶群，在中國的家庭滲透率達到了90%以上，所以，用戶的數字化給了寶潔實現整個業務數字化一個很好的機會。
營銷個性化精準化
作為品牌商，在跟用戶的互動上，寶潔一直積極主動。線上自然不用說了。在線下，如何建立品牌的心智，怎樣吸引用戶進店，怎樣促進轉化，導購應該扮演什麼樣的角色，這一切都是寶潔自己在策劃。
用戶數字化後，寶潔可以更好地分析用戶的渠道偏好、媒體端的行為偏好，從而在品牌互動和消費者購買路徑中提高效率。
以前，寶潔的媒體投入基本上都是盲打，有70%、80%的資源投在電視端，現在，同樣比例的資源投到了數字化營銷上。
寶潔天貓旗艦店藉助天貓的數據銀行，再結合寶潔多年以來建立的對消費者數據的洞察能力，對用戶消費從認知、興趣、購買、復購環節進行了全鏈路的梳理。
利用洞察結果，寶潔每個品牌都在開展各個節點的優化和個性化的推送，提升新客的比例，抓取高潛用戶，提高客單價和復購。
2018年，寶潔天貓旗艦店的新品佔比提升很快，背後重要的推動力就是用戶運營和數據價值的挖掘。
為了更好地觸達年輕用戶，寶潔還在積極推動內容的視頻化，並與短視頻平台做了挑戰賽等嘗試。
產品創新又准又快
在沒有數字化的時代，市場調研主要採用給用戶打電話或登門拜訪的形式。而
現在，
得益於大數據的賦能，寶潔能夠更好地預測用戶的需求
，引入產品，或研發新品，同時加速新品研發的進程。
在這一方面，寶潔與阿里強強聯合，通過大數據的精準分析，為消費者帶來真正需要的產品。
比如，通過與天貓新品創新中心的合作，開發了海飛絲scalp x防脫系列產品，以滿足中國消費者的需求。
再比如，通過線上線下肌膚測試，更好地了解到用戶的皮膚需求，並把這些在阿里生態沉澱下的數據匯總到資料庫，助力了產品配方的改進。
大數據的應用，
改變的不止是新品的數量，還
有產品的開發周期。
比如，飄柔微米精華從0到上市用了9個月，而潘婷的新品「能量水」僅用了4個月。而在此前，寶潔推出新品的周期則需要花費兩到三年時間，甚至更長時間。
許敏表示，這幾年，寶潔推出新品的速度加快了，數量也更多了，但有意思的是，成功率沒有下降，反而提高了。
這說明了一個道理，
當產品真正可以滿足用戶需求的時候，才會有更高的成功可能性。
推動組織變革
作為一家181歲的百年企業，寶潔擁有自己相對成熟的組織體系和部門設計。
然而，
正如許敏說的：「在互聯網時代，你會發現傳統的組織架構是需要改變的。」
她在寶潔電商起步的第一天，就讓整個部門變得扁平化、小團隊化，以保證用更快的反應速度進行外部合作。
依照常規，要按照部門來匹配任務，但是現在，她打破了部門界限，唯才是用。
她會根據業務的需求來尋找合適的人才，而不是受制於部門的約束。
為了實施新零售，她組織了一個獨立的小而精的團隊，這在原來的組織架構里是沒有的。
這個小團隊直接向她彙報，他們的工作就是做線上線下的融合，一個考核標準是做更多的新零售試驗，不斷試錯。
許敏說：層級不是我們彙報線的一個主要考慮因素，非傳統意義上的跨級彙報也在發生。我們的目的就是讓組織結構變得更扁平，加速決策和執行。這些組織架構的創新在寶潔其他市場也是不多見的。
除了電商部門自己的組織變革，寶潔的新零售還得到了全球總部的支持。
在許敏領導的電商這一塊，絕大多數的決策都由本土來做。「無論是當初我們做自有資料庫，還是現在做新零售，以及電商的日常業務決策，都已經本土化了。」
在許敏看來，今天全球總部對電商和新零售團隊更多是賦能。
比如，當她需要更多的數據分析師給予支持的時候，當她需要一款在中國市場暫時找不到解決方案的產品的時候，總部就會調動全球資源，給予全力支持。
這也是寶潔中國過去幾年業務快速提升的一個很重要的變化——
越來越多的決策權交給了本土
。
中國市場定義全球
許敏對自己，也對電商團隊提出的要求是，不光是為了完成多少億的銷售，更是希望通過探索一些全新的機制和方法，帶動整個寶潔向數字化轉型。
在整個寶潔內部，其他市場對於中國正在發生的互聯網，尤其是移動互聯網的浪潮，是非常艷羨的，因為大家確實看到了互聯網對業務的推動。
於是，有很多內部的遊學團來到中國市場，學習怎麼做電商，怎麼做新零售。寶潔中國的創新、靈活機制、數字化開放性，對於其他市場都具有很大的啟發。
過去兩個月，幾乎全球所有的業務單元都來學習了一遍。我覺得他們學的不光是手段，更應該學習業務和組織的理念。許敏說。
今天，中國市場正在定義著全球用戶的需求。
十幾年前，寶潔都是國外研發產品，然後引進到中國。現在則反過來。中國市場的需求被滿足之後，產品開始反向輸出到其他國家，成為當地最好的、最先進的產品。
- End -
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