讓友善成為公司核心信條
來源：《家族企業》雜誌
（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）
作者： 比爾·泰勒
瀏覽新聞頭條，或是看幾分鐘有線電視新聞，很容易做出這個結論：我們活在一個嚴峻、充滿惡意、分裂的時代。但《華盛頓郵報》最近一篇專欄文章，讓我想起一個更容易被忽視的事實：就像惡劣的行為會散播一樣，善良的行為也會。事實證明，友善是會傳染的。
那篇專欄文章指出斯坦福大學心理學家賈米爾·薩奇（Jamil Zaki）的研究成果，他記錄了他稱為「正向順從」（positive conformity）的行為。在他的研究中，「認為其他人比較慷慨的參與者，自己也會變得比較慷慨」。
這表明了「友善會傳染，可以在人們之間層層流轉，以新的形式傳播下去。」
薩奇的見解對改善社會很重要，但也適用於公司。我認識的領導人，幾乎每一位都希望他的同事能提供超越普通標準的服務，展現友善，好讓顧客印象深刻。其中許多領導人也相信，要達成這個目標，主要仰賴公司政策與程序，也就是把友善當成指令。其實，要讓你的組織里展現友善，就要把友善當成會傳染的行為，並創造出讓每個人都會傳染上這種行為的環境。
看看以下這個有啟發性的案例研究。我最近沉浸在美國賓士汽車（Mercedes-Benz）的顧客服務轉型故事裡，這是德國賓士汽車製造商的銷售與服務部門。
史蒂芬·加農（Stephen Cannon）在接任美國賓士的總裁兼CEO時，認識到成功關鍵不僅在於公司的汽車，也在於銷售汽車與提供服務的人們有多用心，以及表現出來的慷慨大方程度。
他表示：「顧客每次與我們品牌接觸的體驗，都必須和汽車本身一樣卓越。」而他明白，幾乎每次和品牌接觸的體驗，都取決於與經銷商人員的接觸，他們可以有令人難忘的表現，也可以表現得很生硬，就像大部分經銷商人員一樣。
加農也知道，如果想要影響賓士經銷商超過23000名員工的行為，他不可能寫一本規則書，來打造充滿良好關係和愛心的文化。相反地，他必須說服經銷商與經銷商的工作人員加入一項草根「運動」，把友善當成一種會傳染的行為。
「沒有任何科學流程、演演算法，能啟發銷售人員或服務人員做出一些卓越的事，」加農告訴我：「唯一能做到這一點的方法，就是教育人們、振奮他們、激勵他們。當行動的機會來臨，允許他們隨機應變。這不是要他們遵循指示，而是要讓他們懷著信念，放手去做。」
這幾年來，這個放手去做的運動，激發了各式各樣的日常善意行為。
一位剛成交的經銷商人員，從文件中得知那天是顧客生日。於是他訂了一個蛋糕，在顧客進來取車時，替他慶生。還有一位顧客去參加兒子畢業典禮的途中爆胎。她驚慌地把車子開進一家賓士經銷商店內，說明她遭遇的問題。可惜當時她車款的替換輪胎沒有庫存。於是，服務主管跑進展示大廳，從一輛新車上卸下一個輪胎給那位母親，讓她繼續上路。「我們有一堆像這樣的故事，」加農說：「都是有關人們額外花費心力去做，因為他們很願意做些特別的事。」
賓士的傳染現象，還有另外一項因素。事實證明，如果第一線員工真心對自己做的事感到自豪，自然會對顧客友善。在美國賓士服務15年的資深員工哈利·海內坎普（Harry Hynekamp），成為有史以來第一位顧客體驗總經理。海內坎普與他的團隊走遍全美國，發現「對這個品牌的自豪程度，不如我們想的強烈，參與程度也不如我們想的深入。」真正讓他們大為驚訝的是，大約有70％的第一線員工，從來沒在經銷商場地以外的地方開過賓士車。他們維修這些車，替它們訂購零件，卻從未在開闊的道路上駕駛它們。
海內坎普懷疑，如果人們從未親身體驗駕駛賓士車的興奮感，要如何真正對這個品牌感到自豪？
所以，他制定一項計劃，讓所有23000名經銷商員工都可以駕駛全新的賓士48小時。公司在這項計劃中投入將近八百輛車，耗資數百萬美元。員工通常會把開賓士車的時間安排在有重要活動時，像是在祖母九十歲生日那天開賓士去接她、送女兒和她的朋友去參加16歲生日慶祝會、去醫院接新生寶寶回家。參加這個計劃的人會拍照、製作影片，來記錄他們開車的48小時，甚至有一位參加人員寫了一首饒舌歌。
「反應棒極了，」海內坎普告訴我。他建了一個內部網站，收集、分享這些故事。「當然，人們變得更了解我們的汽車。但其中最有意義的部分，是他們感到自豪。」
賓士用這種由下而上、個人對個人的方式來致力於服務顧客，是服務轉型深具影響力的案例。這也給各領域的領導人一個提醒：你無法命令人們表現友善，但你可以促使友善流行起來。
（作者是《快公司》雜誌（Fast Company）共同創辦人，著有《就是輝煌：卓越組織如何以非凡方式做平凡事》。）
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