如何在關鍵節點做對人生決策，從此不再糾結？
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什麼是決策？
決策就是你要在幾個不容易區分好壞的選項之間做出選擇。
我們的生活大部分時間都是有明確指引的，比如領導布置任務、你要乘坐什麼交通工具到達什麼目的地，很少需要你主動決策。
但一旦你需要做出決策時，往往意味著你走到了比較重要的人生節點，比如上什麼大學，選什麼專業，要不要跳槽，甚至於要跟誰結婚等等。
這時候一方面你的決策會對人生造成很大的影響，因為利益攸關；另一方面你又很難明確的辨別哪個選擇比較好。
這時候你就會經歷比較糾結的心理歷程，最後還有相當大的幾率會做出錯誤，或者相對不那麼好的決策。
因此我們都需要一套科學有效的決策方法，讓我們的人生更高效，同時能夠有效減少我們做決策時的心理壓力。
根據希思兄弟的著作《決斷力》（哥哥奇普·希思是斯坦福大學商學院教授，弟弟丹·希思是杜克大學教授），科學決策的主要步驟分為三步：
擴充選項、客觀的對待自己的選擇、考慮長遠價值。
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擴充選項：「認知一致性」讓你燈下黑
根據心理學家的研究，我們的認知路徑是非常固定的，特別是當你已經有了相應的觀點，你的大腦就會緊緊地抓住已有的觀點，會拒絕變通，這就是所謂的「認知一致性」。
比如大多數人做決策，都是在YES和NO之間，或者非此即彼之間做選擇，他們很容易陷入已有選項的糾結當中，被已有的選項束縛，看不到還有別的選項和機會。
英特爾公司創始人安迪·格魯夫曾經講過這麼一個故事：
上個世紀70年代，英特爾憑藉著獨創的「記憶晶元」壟斷了計算機市場。
但是好景不長，當時在半導體行業突飛猛進的日本公司很快就掌握了這種技術，而且憑藉勞動力和規模優勢，很快就把英特爾打得潰不成軍。英特爾的利潤，從1984年的1.98億美元，僅僅一年時間就下降到了不足200萬美元。
短時間內快速的失利，讓英特爾整個公司都處於一種憤怒且恐懼的狀態之中，特別是高管層都在想著all in「記憶晶元」產業，想著讓日本人知道厲害。
但是英特爾努力了很久都沒有效果。有一天，格魯夫問高登·摩爾（英特爾創始人之一，摩爾定律提出者）：如果我們被踢出公司，董事會找來一個新CEO，你認為他會怎麼做？
摩爾不假思索地回答：他會立刻砍掉記憶晶元這塊業務。
格魯夫盯著他，過了半天，說：既然如此，那為什麼我們不能走出這扇門呢？
於是，英特爾放棄了跟日本企業的競爭，轉而把精力投入一款新產品上。並且成功說服IBM批量採購這款新產品，用在個人電腦上。
這款新產品，就是CPU。
這就是當你的選擇太少，或者沒有意識到你還可以有更多選擇時，你的決策失誤的風險就會大得多。
那麼應該怎麼擴充你的選擇呢？
1）時刻提醒自己決策不只有2選1
舉個很簡單的例子，別人邀請你參加一個跟你沒什麼關係的飯局，你恰好有事，而且也不是特別想去，你該怎麼辦？
一般的小白往往只會糾結「去」「不去」兩個選項，但是老江湖們的選項就多一些，比如他完全可以只去飯局露個面就走，既給了對方面子，也不耽誤自己的事兒。
事在人為，如果你能時刻提醒自己不要局限自己，你就可能找到潛在選項。
2）向別的人或別的領域尋求經驗
很多決策在你的眼裡看起來很難，但是在有經驗的人眼裡，可能會很很簡單。
所以當你陷入糾結時，你要做的就是對標相應的人或者領域，找到可服用的經驗。
比如學校想要治理食堂窗口排隊慢的問題，既可以研究本食堂哪些窗口排的快，也可以研究別的學校的食堂在怎麼處理這種問題，甚至可以跨領域的研究銀行、超市是怎麼處理排隊滿問題的。
選項越多，選擇餘地就越大。
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10/10/10法則
客觀的對待你的選項，答案就出來了
中國有句俗話叫「當局者迷，旁觀者清」。
當你身陷棋局當中，被各種利益選擇糾葛時，各種情緒都會影響你的判斷。這時候你往往不如客觀看待棋局的旁觀者看得明白。
《決斷力》這本書提供了一個10/10/10法則：
10分鐘之後你會怎麼看待你這個選擇；
10個月之後你會怎麼看待你這個選擇；
10年後你會怎麼看待你這個選擇。
這本書里舉了個例子，安妮和卡爾是一對情侶，安妮今年36歲，沒結過婚，卡爾離過婚還有一個女兒。
兩個人已經正式交往9個月了，安妮對卡爾特別滿意，而且多次表示想要早點結婚。但是卡爾始終沒有向安妮求婚，也不讓安妮見自己的女兒。
因為他覺得自己和自己的女兒都經歷了婚姻的創傷，所以不急著結婚。
一個周末安妮想借著跟卡爾一起出去度假的機會，向卡爾攤牌，但是她也很害怕、焦慮，萬一帕卡爾拒絕了自己，最終兩個人連情侶都做不成了。
希思兄弟就讓安妮考慮，如果你跟卡爾表白了，10分鐘、10個月、10年後你會怎麼想？
安妮說，10分鐘之後我還是會很緊張，但是只要說出來我就會很輕鬆；
10個月後，不管是不是被拒絕了，我都不太會記住這一天的感受，而且可以正常生活；
10年後這就完全不是個事兒了，我可能跟卡爾在一起，也可能跟別人生活在一起。
在這個思路指導下，安妮就向卡爾攤牌了。
有了這個方法，你在面臨各種選擇時就不太容易被短期的情緒比如害怕、焦慮糾結所困擾，而是能夠理性的分析利弊，作出最佳選擇。
當然，「每逢大事有靜氣」這種水平也不是一朝一夕能夠練出來的，需要你長期訓練自己客觀審視利益選擇的能力。
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從長遠做出決策
真正重要的是人生願景
當你有了足夠多的選項，也能夠解決自己的情緒問題，理性的分析利弊，但你可能還會面臨新的問題，就是有的選項實際上沒有太大的好壞之分，也就是這個不錯、那個也不錯的狀態。
比如對於很多人來說，去北上廣深闖蕩一番很好，在二三線城市當公務員也很好，其實這兩種選項沒有什麼絕對的好壞差異。
但是落腳到個人選擇上，就要看你的人生願景是什麼了，比如有的人追求穩定那就應該做公務員，有的人喜歡闖蕩，喜歡賺大錢，那就該去大城市。這類的選擇往往沒有好壞之分，就是看你看重什麼，不看重什麼。
比如很多航空公司都在標榜自己全力保障顧客服務，但是作為重投入低利潤的公司，提升營業利潤是決定生死線的重要選項。
面臨這種衝突時該如何做抉擇呢？你可以從越來越狹窄的經濟艙座椅和越來越少的客艙服務上看到，所有的航空公司都毫無例外的選擇了先利潤後服務。
航空公司的這個選擇無關好壞，因為作為企業的價值觀來講，獲得利潤更好的活下去無疑是第一選擇，只有活下去才能夠為旅客提供更好的服務。
所以當你做出看起來都很好的人生抉擇的時候，就要充分考慮自己的價值取向。因為這種決策無關對錯，只看你追求什麼。
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還有哪些小tips能幫你做出正確人生抉擇
1）決策先看基礎比率，你並不比其他人都強
萬維鋼老師在《高手》這本書里講所謂的基礎比率就是，前人做同樣的事，做到的平均水平。
他舉了一個《思考，快與慢》的作者卡尼曼的例子：
卡尼曼召集了一批人編寫一本關於認知和決策的教材。
他突發奇想，想要了解一下大家都認為這本教材能夠需要多久才能編寫完。當時大家都知道前人中，有40%的人在中途中直接放棄了編寫教材的工作，有60%的人用了7~10年完成這項工作。
但他的同事都非常樂觀，認為自己水平要遠超前人，他們普遍認為兩年半以內就可以完成這個工作。
但實際上他們用了8年才完成了這本教材。
基礎比率這個工具是非常強大的，你並不比別人強太多，盲目的自信自己比別人強很多是不可取的。一般來說，別人處於一個相應的平均水平，你就不會超出這個水平太多。
2）在基礎比率的基礎上，了解自己到底有多特殊
基礎比率是一個特別靠譜的預測工具，它能夠反映整體水平，如果你想要了解自己的特殊性，也要建立在基礎比率的大前提之下，然後對這個比率進行修正。
《決斷力》中講了一個故事:
1998年美國有個名叫布萊恩的年輕人換了一種罕見的名為「骨質增生異常綜合征」的血液病，他如果不接受治療可以正常生活五年，但之後會迅速死亡；他如果接受治療，尋找匹配的骨髓捐獻者，還要花費一年左右進行骨髓移植手術，而且面臨極高風險。
當時布萊恩的妻子已經懷孕6個月了，因此布萊恩想要治好自己，於是就去問醫生這個病治癒的概率。但他發現醫生只是說極低，但具體多低也說不上來。
布萊恩研究發現醫生提供的這個基礎比率是一刀切的，他自己做這個手術還是有很大機會治癒的。因為：
一方面以前接受這個治療的大多是60歲以上的老年人，而布萊恩只有28歲，身體好；
另一方面不同的醫院做這台手術的熟練程度不一樣，有的醫院一年做300台，有的醫院10年做一台，熟練的醫院成功率大得多。
於是布萊恩就找到了全美國最擅長骨髓移植手術的醫院做了這個手術，並健康的活到了現在。
因此我們在做選擇的時候要明白我們並沒有比前人強太多，要參照基礎比率，另一方面我們也要明白有的基礎比率是一刀切的，並不能真實地反映問題，因此需要你深入研究，發現自己到底有什麼優勢、劣勢。
以上就是如何做出科學決策的基本步驟和方法，但是我還是要提醒你，儘管方法是非常明確的，但是操作起來並不簡單，這就需要你反覆練習，不斷的訓練自己科學決策的能力。
相信你最終會大大提高決策能力的。
共勉。
參考書目：
《高手：精英的見識和我們的時代》 萬維鋼
《決斷力：如何在生活和工作中做出更好的選擇》 奇普·希思、丹·希思
《游向彼岸：安迪格魯夫自傳》 安迪·格魯夫
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