IBM堪稱科技常青樹 幾十年屹立不倒有何絕技

IBM在上世紀80年代的信息革命中，不情願地成為了落伍者——雖然IBM最早推出了個人電腦，但是由於IBM的保守性，最終沒能成為個人電腦之王。反而是微軟和Intel藉助個人電腦市場逐漸做大，並逐步侵蝕IBM的傳統市場。IBM隨即出現了嚴重的虧損，並打破了IBM從不裁員的神話。這段時期，是IBM歷史上最艱難的時期。當時有人甚至質疑IBM公司是否會倒閉。

1993年，從未在IBM公司工作過的郭士納臨危受命，出任IBM的首席執行官。

俗話說，新官上任三把火，郭士納上台後的"第一把火"就是對IBM進行大規模改組和裁員。由於IBM長期處於計算機產業壟斷地位，從上到下都習慣了高福利的舒適環境。公司機構龐大，人浮於事，官僚主義滋生，內耗非常嚴重。因而郭士納裁掉了一些冗餘部門和一些毫無前途的項目，在員工數量減少之後，開支自然也就減少了。

郭士納的"第二把火"是選擇性的變賣IBM公司的資產，甚至一度想要變賣IBM Almaden實驗室蓋了一半的豪華大樓。只不過這幢大樓實在是太貴了，因而沒能賣掉，得以保留在IBM公司。

郭士納的"第三把火"是削減研發經費。郭士納將研發經費從營業額的9%降低到6%。郭士納主要砍掉了一些偏重於基礎理論的研究項目，保留和具體產品相關的技術研究。郭士納這麼做的目的是讓技術研發能夠直接創造利潤。為了讓科研與產品結合的更緊密，郭士納還規定，公司中的研究人員只能從研究項目中拿到一大半工資，而不是全部的工資，另一小部分報酬必須通過參加產品項目而獲得。

郭士納的"第四把火"是轉型升級。在過去，IBM是一家出售計算機的硬體公司。而在郭士納的領導下，IBM轉型成為一家技術服務公司。而且郭士納還將IBM的硬體、軟體和服務整合到一起，打造出一艘從軟體到硬體到服務一條龍的IT航空母艦。

郭士納的"第五把火"是放棄部分市場，固守自己的核心領域。由於IBM在終端消費市場很難與競爭對手拼價格戰，郭士納把用戶群定位在企業級市場。主攻那些對價格不敏感，卻對安全性與可靠性要求非常高的用戶，比如政府、軍隊、銀行等用戶。這使IBM即便在全球經濟不景氣的情況下，依然能有穩定而豐厚的利潤。

正是依靠開源節流，砍掉旁枝末節，固守自己的核心市場，IBM逐漸走出了低谷。在郭士納執掌IBM的10年間，IBM的股票漲了10倍。即便在郭士納離開IBM後，他的經營理念也深刻的影響了IBM。在2000年後，IBM先後將個人電腦業務和X86伺服器業務賣給了聯想，就是修剪旁枝末節，固守核心市場的最好體現。

誠然，由於IBM始終固守核心領域，沒能趕上互聯網的快車，錯過了很多發財的機會，但這也使IBM有較強的抵禦金融危機的能力。在2007至2009年的全球金融危機中，太陽、雅虎等公司一蹶不振，而IBM卻沒有受多少影響。

從長遠來看，保守雖然使IBM失去了很多機遇，但卻能讓公司穩定的向前發展，成為少數能夠逃過歷次經濟危機，歷經百年屹立不倒的科技公司。

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