合鯨資本霍中彥：進化是投資人最核心能力

成功投資喜馬拉雅、一條、天使之橙、樊登讀書會等眾多知名文化產業項目，2009年成立的合鯨資本看起來正漸入佳境。

合鯨資本在文化產業賽道的眼光與其創始人背景高度相關，創始人熊三木和霍中彥為復旦新聞系的師兄弟。2009年二人一起創辦了合鯨資本，熊三木是董事長，側重於募資，霍中彥是CEO，主持基金日常管理運營。

霍中彥2002年大學畢業後就進了媒體行業，先後加入《國際金融報》、《新聞晨報》、《每日經濟新聞》等媒體，在媒體、銀行、保險、投行、創投等領域積累了豐富資源。

2006年初《每日經濟新聞》易主，霍中彥來到上海報業集團投資部，期間曾負責新華傳媒、解放日報報業集團等公司的投資業務，從一個媒體人轉型為產業投資人。

2009年12月，熊三木、霍中彥辭職創業，合鯨資本正式成立。2013年開始，他們嘗試拿自己的錢做早期投資。

「我們就覺得天使投資其實替別人做嫁衣，讓別人成功，無論是分享成功還是賺錢，都以別人成功為前提。如果能幫助創業者成長，這事兒就特別開心，這是我們開始做早期投資的原因」 ，霍中彥說。

合鯨資本創始合伙人 霍中彥

從「熟人天使」到專業投資

2013開始，合鯨陸續投資過幾個項目，其中不乏「一條」、「天使之橙」，這為他們帶來了極大信心。2015年，合鯨資本正式開始涉足風險投資領域，定位為產業型VC。目前已實現三期基金的募集，分別於2015年年中、2016年初募集第一期和第二期基金。

霍中彥坦言，2015年募集第一期基金的時候，他們還只是處於探索期，方向還不明確，真正提出以文化產業為主導方向是在第二期基金募集的時候。

由於第一期基金的投資處於探索期，熊三木和霍中彥就將尋找投資機會的範圍重點鎖定在周圍的老朋友身上。在他們看來，文化產業里「老狗玩新把戲」的創業項目成功率相對較高。

「我們當時在使用第一期基金投的時候，我們自己叫二度人脈原則，要麼投熟人，要麼就投熟人的熟人，我們只投資這兩類。」

基於第一期真正以機構化方式做基金的經驗教訓總結，二人進一步理清投資策略，把二期的投資策略正式界定為八個字：文化驅動消費升級。

對於這個定位，霍中彥進一步解釋，首先它是消費升級，我們是基於消費升級的大框架去看待我們投資的領域，但是我們不是所有的消費升級都投，我們就投文化驅動這一塊兒。因為你做任何事情有能力圈，有些事情是很好，但不是你能力圈之內，比如醫療，互聯網金融，還有硬科技，這些東西都在我們的能力圈之外，我們肯定就不能碰。我們只能去碰和深挖那些我們熟的東西，我們熟的東西就是文化產業。

5個目標賽道

「文娛、文教、文體、文創、文旅」是合鯨資本的五個賽道。其中，文創又叫文化驅動的消費升級，例如一條等圍繞生活方式的創業項目；文旅是合鯨資本開始管理河南省文化產業基金後切入的。

在霍中彥看來，文化產品不僅是文化產業的「主菜」，還是其他所有產業的「鹽和味精」。

橫向劃分的文娛、文教、文創、文體、文旅，基本上覆蓋了文化所能驅動的所有東西。縱向上，合鯨資本按照產業鏈劃分底層、平台、內容三節。

霍中彥認為文化產業最核心的其實是平台和內容。平台需要有內容，所以平台、內容是整個娛樂產業核心，向上追溯的話，就涉及到底層的硬體、軟體。

「整個文化產業的技術性變革就是在軟體創新基礎上完成的；再往上是平台層和內容層，包括文娛向的影視劇、遊戲動漫、現場演出等，我們內部稱為「爽爽爽」；知識向的培訓、教育、媒體等，比如喜馬拉雅，我們內部叫「學學學」；消費向我們叫「買買買」，主要指升級消費」，霍中彥說。

五個賽道中，目前合鯨資本基本上以文娛、文教、文創為主。從數據來看，合鯨資本文教領域投資最多。

關於內容投資方面，合鯨資本也有自己的邏輯。首先一點，它的需求必須是大賽道。合鯨資本在個人投資早期，也投針對非常細分人群的項目，由於非常窄眾，結果是這個行業長不出大樹，因為這是一塊貧瘠的土地。合鯨資本的經驗是，第一要選擇一個大賽道，這是前提。然後在這個大的需求裡面去看待，這是否是個大市場。第二個，它必須有變數，即對應細分領域的變數。

「大變數很重要，就是說你是不是面臨一次需求的蓬勃發展。所以一個是賽道規模，二是這賽道面臨很大的變數，這個變數可能是需求的擴張，也可能是供給端開始出現了一些機會，比如新技術的引入，新商業模式的引入，就是這種能夠改變行業生態的一些變數出現，這時候你才能投」，霍中彥說。

合鯨資本團隊

線上 線下 雙豐收

三年來，文化產業出現了公認的互聯網TOP5項目，分別是今日頭條、快手、喜馬拉雅、得到、一條。從零開始的合鯨資本，深度參與其中的喜馬拉雅和一條，參與到創業團隊的驚險歷程中。此外，合鯨還在文教、文創、文娛、文體、文旅五個賽道里，收穫更多如樊登讀書會、毒舌電影、馬賽克等明星項目。

喜馬拉雅的創始人陳小雨、余建軍是合鯨資本互動頻繁的朋友，他們給了合鯨資本很多項目上的建議與指導。創業前期的喜馬拉雅也得到了合鯨資本在高管人才輸送、廣告資源嫁接、政策法律風險等方面的幫助。

如今喜馬拉雅已成為中國領先的移動音頻和知識分享平台，近5億用戶，2000萬日活，市場份額超過70%。

對於喜馬拉雅這個項目，霍中彥用兩個詞來概括，他認為喜馬拉雅非常好的平衡了創新與合規的關係。

合鯨資本另外一位創始人熊三木是最早知道徐滬生要離職創辦「一條」的人，基於對徐滬生的看好和辦雜誌的成功經驗，合鯨資本在二人使用自有資金情況下，用幾百萬成為「一條」的天使投資人。

此後，徐滬生帶領一條從短視頻、內容電商到線下空間不斷進化，並吸引了包括摯信資本、SIG、CMC、頭頭是道、京東在內的投資方，讓合鯨資本獲得了超過百倍的投資收益。

談及「一條」時，霍中彥給「一條」的定位是：追求美好生活。他認為「一條」非常好的平衡了增長和盈利的關係。

「我發現有很多互聯網創業項目增長速度非常快，但它們巨虧，它的增長是通過燒錢和價值的損耗來實現的。有人為了獲得一個客人，花了一千塊錢，但是客人帶來的價值只有200塊錢。很多創業項目就真的只有增長，但越增長越虧損，這就不健康了。」

樊登讀書會非常成功，一年估值翻了數十倍，創始人曾是央視主持人。談商業、講管理、說歷史，拆盡一本暢銷書，層層分解到讀書會，匯聚三線到五線的讀書人，合鯨投後提供業務資源、後續融資等支持，為他們搭建一個社交平台。目前樊登讀書會付費用戶近200萬，年流水過億。

除了線上項目，合鯨資本也在時刻關注線下場景，線下領域合鯨資本的邏輯非常簡單，就是流量邏輯。

霍中彥說，他們發現大家對電商邏輯的流量使用開始出現了分化。第一類分化是利用社交媒體去做社群轉化。這個成功者就是拼多多。它核心的問題是利用微信的社交媒體紅利，解決了低成本流量問題，這是關鍵。

所以說電商要麼就做像拼多多新型流量運營的成功者，要麼利用社區紅利，走社區路線。

第二個是往下走，因為線上線下流量逆轉，這時若線下流量運營好的話，線下流動成本反而比線上便宜了，這是個巨大的變數，基於這個邏輯合鯨資本將目光鎖定線下。

分析線下業態，合鯨資本將線下分為兩類，一類叫蹭別人流量，結果就是被流量宰割，還有一種叫做創造流量。

在霍中彥看來蹭流量的項目，就不能再投了。

而投資創造流量的項目，則有三條標準。第一條標準叫內容輸出能力，第二條標準叫場景營造能力，第三條標準叫用戶定義能力。這三個能力並不是割裂的而是一體的。

合鯨資本也因此投資了馬賽克書店，馬賽克的兩位創始人是方所零售運營與供應鏈管理採購的核心負責人，而方所幾乎是誠品書店原班人馬創立的。在合鯨資本看來，馬賽克不僅具備三條標準能力，同時創始人是一個訓練有素的零售人才，所以在霍中彥眼中他們有機會成為一個線下流量的入口。

合鯨資本 合伙人

投資本質上是認知變現

近十年傳媒經歷讓霍中彥對於項目有著獨特的理解。霍中彥認為，傳媒領域的工作經歷使他們擁有兩個優勢：第一個優勢是快速學習能力，他們可以迅速就掌握和了解一個公司，包括一個人甚至一個行業；第二個優勢是較強的社交和溝通能力。這兩個能力對於做VC是很有幫助的。

除自身專業理解之外，霍中彥特別重視個人在行業認知方面的自我進化和試錯總結，「傳統熟悉以外的領域，關鍵就在於認知的升級，並且要從你所熟悉的行業裡面提煉出較通用的商業規律。一個投資決策的成功通常取決於計劃做得是否足夠快和以什麼視角出發。跨行業不是問題，關鍵在於你跨的過程。」

「單一的產業中心視角或生產者視角都會讓投資人犯錯，也就是所謂的知見障礙，所懂的東西反而成為判斷的阻礙。就像雷·達里歐所說：如果你現在還不覺得一年前的自己是愚蠢的，那就只能說明這一年來你什麼都沒學到」，霍中彥說。

合鯨資本每周都有同事之間的例會分享，分享之後，大家會討論並發表意見。有時候這些項目的評論者分析會寫在合鯨資本內部的系統里。每半年會有雙錯復盤，即：投錯與錯過。

「我們就要習慣互相打臉」。霍中彥認為做投資復盤是非常重要的，大家必須時刻進行高質量的復盤，然後從錯誤中學習。「我覺得一個好的機構，就是那種特別擅長在錯誤中成長的機構」。

探索、分享是有價值的，這就像VC圈公認的話，投資本質上是認知的變現。也許這也是合鯨資本理念的意義。

霍中彥說，「投資人最核心能力就是進化能力，必須高速進化，你只有進化速度更快，你才能跑贏大市。」

尋找「傻而簡單的聰明人」

投資領域人脈很重要，「做第一流企業的第一輪投資人」，這是合鯨資本的口號，霍中彥認為基礎人脈是產業背景。想要在圈子裡第一時間知道這些動向，是和初始人脈有關係的。合鯨資本決定投資內容電商「一條」，就因為他們認識且認可一條創始人徐滬生本人。2014年，合鯨資本在天使輪進入內容電商「一條」。如今，2018年1月，「一條」已經宣布完成了C 輪融資，京東、東博資本領投，估值已達5億美元。

初始人脈之後，也需要靠更多東西，霍中彥告訴記者他們非常注重攢人品，因為在他看來合鯨核心的理念和很多領先的VC很像，都非常注重幫助創業者，以幫助創業者為樂。所以，投項目即「投人」。

「我們更願意尋找『傻而簡單的聰明人』，只有那樣，才能彼此肝膽相照，不枉一路同行」，霍中彥說。

對於創業者，合鯨資本有幾個考核點：

第一個非常看重創業者過往的經歷，考察創業者在過往經歷中必須干成過什麼事，這個「干成事」不一定是創業成功過，但通常能做成事兒的人，那這種努力一旦拿出來，有非常大概率成功。

第二點，經歷過挫折，合鯨資本想了解他們在面對挫折的表現。因為在霍中彥看來，創業這個事成功概率非常低，面臨巨大的壓力，各種困難。

創業意味著虎口奪食，要從鐵板一塊的市場撕出個小縫，把小公司開起來搞大，搞成一個大門，讓大家跑進跑出的，這個過程很艱難。所以對人要求非常高，這個人必須能百折不撓，然後才能談其他的。

第三就是要考察創業動機，霍中彥說他並不喜歡那些每天跑投資談理想談情懷的人，投資人見人多了，能看出來，對方說的是套路還是真的。不能只說，要看行動，說的一套很好，在做的時候，全是那種卑劣的路數，那樣不行，所以合鯨資本會很注重考察創業者的價值觀和驅動力。

「文化產業投資這件事本身的核心是研究人、琢磨人、理解人和幫助人的一個『做人過程』。」霍中彥說。

END

投稿、內容合作：

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！