滴滴即將穿幫，「彈性打法」不適合裸泳者

記者 | 劉怡君

2月15日，在滴滴月度全員會上，滴滴CEO程維宣布公司將做好過冬準備，將業務發展目標從「增長」轉移到「安全」上。這為以滴滴為代表的「重增長，輕管理」的初創企業，再次敲響了警鐘。

一方面，滴滴宣布裁掉15%的員工，對非主業「關停並轉」，另一方面在安全技術、產品和線下司機管理及國際化等重點領域加大投入，繼續招聘2500人。

好大喜功、跑馬圈地的滴滴時代，即將終結。

大潮正在褪去，最慌張的都是裸泳者。浙江大學管理學院教授郭斌告訴界面新聞記者，在中國互聯網紅利逐漸消失的大環境下，大量2C企業都在尋找新的業務方向，滴滴正處於從增量市場轉向存量市場的交叉口上。

同時，滴滴本身面臨的虧損壓力，更讓它不得不調轉車頭，六年來的「補貼」和瘋狂擴張，雖讓它佔據了87%以上的中國專車市場份額、99%以上的網約計程車市場份額，又有了酒旅、汽車銷售、金融貸款、外賣等多元化業務，卻至今依然沒有讓它實現盈利。接二連三的輿論危機，讓它深陷合規的泥潭。

滴滴的拓展步伐和速度，在加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授鮑勇劍看來，並不符合企業擴張的基本邏輯。他告訴界面新聞記者，如果這是為阻遏競爭對手野蠻進攻不得已的做法，或是滿足資本對業務收入要求的舉措，那麼滴滴已經到了「穿幫」的時候。

這樣做的企業，前有樂視、ofo，今有滴滴出行，它們都是管理上「彈性打法」的熱衷選手——只根據市場環境的即時變化迅速做出調整，他們對組織架構、貫穿整個組織的流程忽視甚久，甚至只在出事後才「亡羊補牢」。

郭斌將這一套路稱為「經驗式管理」，它是中國互聯網企業的慣用方法。

當初創企業在風口下野蠻生長時，這套方法不會有太大的問題。它們所面對的是「增量式機會」——市場上充滿著與宏觀經濟匹配的大量增長機會，企業掌舵者只需要將注意力集中於抓住機會、捕獲客戶和涉獵多元領域上。管理效率的低下，也會因為業務的快速增長而被掩蓋。

這樣的企業，甚至還會因為決策速度快、柔性高，在競爭時佔據上風。

波士頓諮詢（BCG）2018年發布的一項調研結果顯示，相比美國獨角獸花費7年才能養成，中國只需要4年。

資本的力量讓人們產生錯覺——管理，在這些高速成長的創業公司里，並沒有那麼不可替代的價值。但一旦風口停下，野蠻生長時代遠去，企業就被趕入「存量式競爭」階段，只要遇到組織規模擴大、層級增加、業務多元化、不同部門之間存在衝突等情況時，「經驗式管理」存在的一些弱點會逐步暴露，這個時候，專業化的管理則成為企業發展無可替代的推動力量。

鮑勇劍告訴界面新聞記者，任何看似簡單的模式，如果不及時進行重新設計，重複過程中一定會付出複雜的代價。

滴滴如今不僅有大量員工和非員工司機需要管轄，還有各種需要付諸精力的「非主業」業務——外賣、酒旅、票務、金融等。在管理模式沒有進行及時調整時，一旦用戶利益與滴滴的短期業績目標產生衝突，即使管理者和員工知道用戶價值的重要性，他們也常常迫於競爭和投資方的壓力做出妥協，最終釀成如順風車乘客遇害這樣接二連三的大禍。

遭遇慘痛後的滴滴終於醒悟，他們決定對非主業「關停並轉」、對員工進行裁員調整、將線下司機列入重點管理對象、將企業目標從「增長」轉移到「安全」，一步步向專業管理靠攏。

但這一切舉措在郭斌看來，來得「有些晚」。

他認為初創公司對管理體系的修補和升級，應該越早越好，畢竟公司規模太大之後，任何改變帶來的成本太高。阿里巴巴、華為對組織架構和業務架構的多次調整，都發生在市場反應之前，而不是出了「事」才進行補救。郭斌預測：「專業化、精細化的管理對於中國企業的未來而言，其重要性將會日益上升，並且這種重要性，將會大大超過我們以往所經歷的時代。」

鮑勇劍向界面新聞記者表示，他為滴滴改組喝彩，但只能喝半聲。這次的瘦身行動，代表滴滴在改造過去不合適的舉措，但未來有哪些合適的舉措，滴滴並沒有完全展現出來。他說：「滴滴的經歷對所有創業者都有啟發，在沒有獲得深刻洞見之前，盲目重複簡單的模式，一定會付出昂貴的學費。」

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