他把私教健身標準化 10個月單店盈利三年開22家 獲新宜資本千萬級投資

郭堯希望HEY HEROES 在3年內能進入行業細分領域的前三名。

鉛筆道記者 | 戴麗芬

「對於私教健身工作室來說，最難的就是管理」，HEY HEROES 創始人郭堯說道。

為了解決管理問題，郭堯決定採取合伙人制度，教練可以通過業務成績不斷升級，成為店面合伙人。同時，公司成立專門負責培訓的新部門研習社。

在跨城市運營期間，HEY HEROES 新增了區域經理等中層角色，也通過SaaS系統、小程序來輔助管理運營。

目前，HEY HEROES 已在北京、成都、深圳等全國10座城市開設22家直營門店，10個月即可實現店面盈利。

近期，HEY HEROES 獲得新宜資本千萬級投資，資金將主要用於拓展更多的直營店，系統軟體開發，以及品牌宣傳。

註：郭堯承諾文中數據無誤，為內容真實性負責。鉛筆道作客觀真實記錄，已備份速記錄音。

改變銷售為導向的健身房模式

創業前，郭堯已經把健身行業的每個方面的角色都嘗試了一遍，推銷過會員卡，還當過教練、教練部經理、區域經理等。

他發現，健身行業的最大痛點是以銷售為導向的運營模式。從用戶角度來看，健身房只注重銷售結果，並不在意用戶的體驗效果；從教練角度來看，業務內容過於偏重銷售時，反而疏忽了服務的本職。

在某健身房擔任區域經理期間，他選擇了不同於傳統的管理模式，以服務為導向管理教練。當時120㎡（使用面積80㎡）的工作室，月銷售額可以達到18萬元。

當時整個健身行業仍處於紅利階段，他便開始考慮自己創業。

郭堯認為，健身工作室已經從1.0的教練核心模式，發展到了3.0的以團隊核心的管理模式。於是，2015年9月，他與一位有著8年電商經驗的朋友一起創立了HEY HEROES 健身工作室。

HEY HEROES 第一家店選在了北京的望京。當時正值健身房行業興起，一時間同行都扎堆國貿。郭堯考慮到藍海戰略，因而選擇瞭望京。

從健身工作室的服務痛點切入，郭堯認為教練的首要任務是啟蒙用戶。「希望幫助用戶養成全年健身 50 小時的習慣。」

在教練管理方面，HEY HEROES 會通過綜合續課率、用戶活躍度、轉介紹等多維度的指標考核教練員，並制定了星級體系，鼓勵教練不斷進階。

為了改變銷售為導向的業務模式，郭堯捨棄了健身行業傳統的利潤計算方式，即現金實收制，把收取的用戶資金都計算為銷售額。

現在團隊採用權責發生制，在計算利潤時只計入銷課的次數。在課包設計上，一次最多也只賣60節課。也就是說，用戶在有限期間內可以退款，15天內無理由退全款。

試水合伙人制度

2015年，健身行業正值紅利期間，在第一家店開業50天後，HEY HEROES 就開了第二家店，兩個月後又開了第三家店。3家店都很快實現了單店盈利。

兩個人管理3家店，精力不足，問題也就接踵而來。一番探索之後，郭堯和聯合創始人決定開始嘗試合伙人制度。公司的教練可以通過晉陞成為公司合伙人，負責管理門店。

同時，公司成立新部門研習社，專門負責公司的銷售培訓、教練的技能培訓、新教練培訓，以及新加入的合伙人培訓。

在新的制度之下，HEY HEROES 在北京又拓展了兩家門店。

隨後，管理問題又一次開始爆發。直接導致了在2016年底，丰台店關閉。

「選址是這家店關閉的主要原因。」郭堯解釋，實際上，把工作室建在工作區和生活區之間更好，可以保證一天都有較為穩定的客流。丰台地區工作日人群聚集，一到周末顧客數量就大減。

選址還涉及成本邏輯。郭堯算了一下賬，只有將房租成本控制在5元/平米時才能夠盈利。又因為私教健身房是依靠會員口碑引流，所以點位不必在人流量最大的位置。由此，郭堯將選址標準總結為「一流商圈，三流位置」。

此外，HEY HEROES 店鋪面積在250~280平左右，配1個店長 7個教練。郭堯表示，經過測試，公司發現7 1的人員配比管理效率最高，而且店鋪的利用率也很好。同時，教練沒有銷售壓力，也沒有額外配置銷售人員。

跨城市運營

在北京一年多的探索之後，2016年底，HEY HEROES 首家跨城市門店在成都桐梓林開業。對於跨城市運營，郭堯還沒有形成十分清晰的方案，不過他十分清楚的是，需要走出去了，因為北京地區的健身房行業已是一片紅海。

在公司規模擴大的同時，郭堯面對的是個人角色的轉變。「我的職責不是自己解決各種問題，而是動員大家解決問題。這個過程其實很痛苦，原來最擅長的事情不能做了，要做自己從未做過的事情。」

桐梓林店的經營並非一帆風順，甚至出現了教練糾紛等問題。郭堯不得不開始探索更多的跨城市管理方案。他意識到，公司的規模已經發生改變，需要增加中層角色，由此在團隊中新增了區域經理的職位。

小程序平台的上線也增加了管理效率。教練通過小程序平台可以看到自己的KPI排行，會員活躍記錄、薪資核算、店面的數據報表等。在會員端，會員可以看到每節課的訓練計劃。整個系統恰好替代了一個人工的成本。

然而，公司又一次面臨門店關閉的狀況。2018年10月，長春店由於門店管理問題關閉。郭堯從城市人口消費數據分析，在長春這座城市很難開到 7家店。

郭堯重新復盤了跨城市運營的經驗，根據團隊的數據分析，7家店意味著能夠將營銷、培訓部門等成本都控制在一定範圍，整體上可在10個月達到單店長期盈利。因此，他選擇捨棄長春這座城市。

為了更快地發展，郭堯開始尋求融資。實際上，融資早在創業之初就已經制定下來。在決定創業的時候，聯合創始人提出了一個要求：兩年拿不到融資就退出。郭堯用「向死而生」來形容這樣的決心。

其實，在創業兩年內公司並未拿到第一筆融資。「但是因為有了那樣的決心，兩年之後公司成員更緊密了，也能夠長期保持高昂的狀態。」

近期，HEY HEROES 完成了由新宜資本投資的千萬級別A輪融資，資金將主要用於拓展更多的直營店，系統軟體開發，以及品牌宣傳。

談及未來，郭堯希望HEY HEROES 在3年內能進入行業細分領域的前三名。

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