奧斯卡贏家Netflix：只有野心，沒有禁區

Netflix從一家矽谷出身的互聯網公司，開始逐漸適應好萊塢這一內容王國的遊戲規則。

由Netflix出品的《羅馬》在剛剛結束的第91屆奧斯卡上獲得了十項提名，五項獲獎，包括最佳導演和最佳外語片。當中國硬科幻電影《流浪地球》票房闖過40億大關時，Netflix又宣布購買除中國內地以外的全球流媒體播放權。

從零到千億美元市值， Netflix堪稱一個教科書級別的增長案例。回顧Netflix20年發展史，從郵寄DVD業務起家，歷經多次重大轉型，堪稱「顛覆式創新「的標杆選手。

每一次轉型都能更成功，它是怎麼做到的？

1.單一要素最大化

2.長線思維

3.反脆弱

主講：李善友

如果別人對此存有偏見，我們反而必須更加進取，我們必須進取到讓自己毛骨悚然的程度。

——哈斯廷斯，Netflix創辦人

我們先來看看這本教課書今天所取得的成就。

市值：2018年5月25日，Netflix的市值達到1526億美元，超過迪士尼的1518億美元，成為了全世界最大的媒體公司；

帶寬：佔據北美1/3帶寬，遠超YouTube、亞馬遜；

市場佔有率：超過所有其他視頻網站的總和；

用戶量：截至 2018年，Netflix 付費會員總數達到 1.39 億；

投資回報率：過去10年，Netflix成為投資回報率第一高的股票，而非亞馬遜……

為什麼這樣一家公司可以20年做到高增長？CEO哈斯廷斯有什麼獨特的思維方式？

核心戰略：第二曲線

單一要素最大化

Netflix高增長的核心策略就是第二曲線，這是企業增長的聖經。第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長。

企業原本有一條增長曲線，這是第一曲線，然而第一曲線的增長會不可避免地遭遇極限點，隨之開始下降，這時你需要開闢另一條曲線——第二曲線。

那麼如何判斷第二曲線何時到來？出現10倍速變化的時候——每當你行業裡面出現10倍速變化時，第二曲線就出來了。請注意，不是企業或行業整體10倍速變化，而是影響企業競爭力的某一個因素短時間內發生巨變。

這些因素，包括競爭、技術、用戶、供應商、互補企業、營運規則等等。

找到了產生10倍速變化的因素之後，怎麼辦？

查理·芒格有個模型：最大化、最小化模型——取勝的系統往往是在最大化單一要素，和最小化其他所有要素上做到幾乎荒謬的極端。

單一要素最大化，聚焦第一曲線的一個要素，把它放大為第二曲線的全部，all in it.

戰略指北針：用戶增長

一流CEO與不入流CEO的關鍵區別

戰略的關鍵在於取捨，舍九取一。

將「用戶增長」確立為公司增長的單一要素指標，甚至是戰略指北針，這是Netflix成功的關鍵。

這究竟是怎樣的一個成長進程？我們從兩個階段，詳細分解下。

一. 從DVD到流媒體

1997-2007年，Netflix 在線DVD郵寄業務的進展氣勢如虹，收入達12億美元，利潤有6700萬美元；

但是在2007年，Netflix卻不顧一切地投入了4000萬美元，轉型流媒體——推出在線視頻流媒體服務，命名為Watch Now，最初它只提供1000部電影，之後逐漸增加。這項服務包含在Netflix每月5.99 美元的DVD租賃訂閱價中，是培養用戶的一種策略。

隨後，公司陷入了困境，甚至有媒體說：「他（哈斯廷斯）看起來是在支持一匹已經要輸了的馬」。

接著，2011年，Netflix宣布將其DVD租賃業務更名為Qwikster，並將流媒體業務和DVD租賃業務拆分為兩個不同的訂閱包：Netflix用於流媒體業務，Qwikster用於租賃業務。

這一決定意味著：如果客戶想要租賃實體DVD並訪問Netflix的流媒體服務，他們將不得不支付兩項單獨的訂閱費。這樣一來導致價格比原來上漲了60%，直接導致Netflix在2011年第三季度流失了80萬個訂戶。

結果，Netflix股價下跌80%，媒體口誅筆伐，哈斯廷斯不得不被迫公開道歉並解釋：

「我搞砸了。我欠大家一個解釋。從過去兩個月的反饋中可以清楚地看出，許多成員認為我們在宣布DVD和流媒體分離以及價格變化方面缺乏對用戶的尊重和謙虛。這當然不是我們的本意，我誠摯地向你們道歉……

我們進行價格改良措施以及業務分拆，並不是為了給公司創造更多盈利，而是為了緊跟時代步伐，因為流媒體必然會成為未來最重要的趨勢。」

儘管如此，哈斯廷斯依然沒有放棄，直到Netflix的這場轉換取得了里程碑的勝利：流媒體的訂閱人數超過了DVD郵寄服務。

看，這是堪稱完美的第一、第二曲線交接棒！

哈斯廷斯說，「在過去的五年間，我最大的恐懼是：我們不能從DVD的成功跳躍到流媒體的成功。」

這哥們兒多了不起！

面對兩條曲線，即使第一條曲線非常賺錢，一旦剝離，一下就虧損，但他也堅持促進與第二條曲線的交接。

那麼，現在的問題是，在DVD如日中天的時候，哈斯廷斯為什麼要轉型流媒體？因為當時，哈斯廷斯做了一個令人沮喪的預測：2013年DVD業務會到達極限點，然後會下滑。

還記得格魯夫（英特爾前CEO）說的話嗎？

「作為企業的老大，在企業如日中天的時候，要看到大敗局來到的時刻。」

毫無疑問，哈斯廷斯就是這樣一個偉大的CEO，他判斷出——極限點的到來，比預想的還快。

那麼，在大部分人都反對，甚至消費者也反對的情形下，究竟是什麼樣的力量支持哈斯廷斯，篤定地投入巨資去做流媒體？

哈斯廷斯看到了兩個重要的關鍵點：

透過現象看本質

Netflix的核心業務根本不是DVD，甚至不是流媒體，而是用戶。

「我們實現在線電影租賃領先地位的戰略是，繼續大力發展我們的DVD訂購業務，並將這些訂閱用戶轉變為互聯網視頻交付的訂閱用戶。」（哈斯廷斯）

從未來看現在，相信互聯網

DVD租賃從來都不是Netflix的最終目標——它只是這家新公司在競爭激烈的市場上暫時立足的一種方式。

2011年，Netflix同時有了兩個業務，一個有利潤，一個有未來，如果你是CEO你會怎麼辦？

哈斯廷斯的做法是：分拆。

2011年，Netflix宣布將其流媒體業務和DVD租賃業務拆分為兩個不同的訂閱包：Netflix用於流媒體業務，Qwikster用於DVD業務。

這就是單一要素最大化。把第一曲線的一個「贈品」，變為第二曲線的全部。

二. 轉折關鍵點——做原創內容

2008年，Netflix和Starz達成一個為期4年的協議，2500個影片，3000萬美元，可到了2012年，Starz卻要求漲價到3億美金。無奈之下，Netflix的2500個電影，一夜之間下線。

這個事情觸動了Netflix——必須做原創。

於是，2013年，Netflix投資1億美金，推出《紙牌屋》，一頭扎進了原創節目的世界。自此以後，原創內容開始成為增長的新動力——

Netflix製作的優質內容越多，吸引的用戶就越多；這會導致收入增加，反過來這意味著可以為製作原創內容提供更多的資金。

|Netflix的增長飛輪，簡潔而優美的增長策略

Netflix試圖謀取一種矽谷式的壟斷式的模式，衝擊娛樂業。2017年，Netflix的用戶數量超過了美國有線電視用戶總數。

但另外一個局促的現實是：不賺錢。雖然Netflix用戶數在增長，收入在增長，但是一直不怎麼賺錢，現金流為負。不盈利的原因是什麼呢？

Netflix瘋狂投資內容，2008年到2010年，每年投入3000萬美元，2018年達到80億美元。拍片形成一大筆現金流出，但是利潤表中並不計費用，而是殺青後計入內容資產，然後再每年進行攤銷；所以現金流與凈利在財務報表中會出現時間差。

不過，哈斯廷斯孤注一擲地「瘋狂」最終還是贏得了市場的認可——過去10年，Netflix成為投資回報率第一高的股票，而非亞馬遜。

這背後的關鍵性思維方式是什麼？長線思維。

哈斯廷斯甚至認為，公司賬上的現金越多，說明創新動力越不足。這與亞馬遜的邏輯非常相似，都是以長期思維犧牲利潤獲取增長，而且他們也都得到了華爾街的通行證。

讓我們再回憶一下貝索斯那句能讓你產生震撼的兩句話：

所有隻能產生短期利潤的項目都不重要，無論現在賺多少錢；

能夠產生長期現金流的項目才是重要的，無論現在虧多少錢！

是否能在關鍵時刻做出這樣長線思維式的決策，是一流CEO和不入流CEO的關鍵性區別。

第一性原理：反脆弱

進取到讓自己毛骨悚然

從DVD到流媒體再到原創內容，三階段的顛覆完成之後，Netflix憑藉簡單的增長引擎走上了巔峰期

超越迪士尼

2018年5月25日，Netflix的市值達到1526億美元，超過迪士尼的1518億美元，成為了全世界最大的媒體公司。

那麼，為什麼哈斯廷斯能成為非連續性創新的顛覆者？為什麼可以罕見的實現自我顛覆？他有什麼獨特的思維方式？

哈斯廷斯曾說過這樣一段話：

「我們太沉迷於一種想法：不要成為下一個柯達或者美國在線，不要成為一家死守本業，而錯過大趨勢的公司。我們當時說，如果別人對此存有偏見，我們反而必須更加進取，我們必須進取到讓自己毛骨悚然的程度。」

這段話說明了什麼？

面對變化莫測的未來，我們只能用積極面對變化，以更快的速度應對變化，這是一種超級的成長型思維，也叫反脆弱——

用脆弱對抗脆弱；

從無序中獲得收益；

外界越混亂，越變化，你越受能從這種思維方式中受益。

接下來，我們從三個方面拆解哈斯廷斯的第一性原理——反脆弱思維。

一. 技術反脆弱：自我攻擊

2008年，Netflix曾大膽地提出了反脆弱架構的理念：為了讓你的系統更加健壯，不是將它們嚴格保護起來，而是主動隨機性地增加一些破壞性測試，逼迫研發人員提高可用性。

具體是怎麼做的？Netflix有個混亂猴子。

Netflix建立了一個叫做 Chaos Monkey 的系統，這些猴子會在工作日期間隨機殺死一些服務，製造一些混亂，來測試產品的穩定性。每當這些猴子開始騷擾，相關的工程師們就不得不放下手頭的工作，手忙腳亂地尋求應對之策。

隨著系統的不斷完善，猴子們的攻擊能力和攻擊範圍也在不斷提升，從而讓整個netflix的服務穩定性不斷前進。

看出來了嗎？Netflix自己開發出一個混亂的軍團，來攻擊自己，這就叫反脆弱——

面對混亂，不是去防守，而是主動製造混亂，來提高自己的反脆弱性。

二. 業務反脆弱：降低業務複雜度

為什麼你會變得越來越脆弱？

因為越往後發展，越高級的時候，表面看起來，你的合作夥伴很多，實際上，你的每一個合作夥伴都是你生存下來，所必須的依存條件。換句話說，如果你的依存條件越來越多，但凡有一個依存條件發生崩潰，整個系統就會發生崩潰。

一個企業越來越昌盛，越來越繁雜的時候，其實他的危險越大。

「依賴條件愈多的存在者，其自身之存在度愈弱，任何一個條件變易都可能導致自存的根據或基礎坍塌。」（王東嶽）

《反脆弱》的作者納西姆·塔勒布曾說過這樣一段話：

「複雜精密的機制，也會帶來脆弱性，從而使社會受到「黑天鵝」事件的傷害。由於社會往往從複雜性中受益，逐漸積累起越來越「尖端」的精密機制，社會的專業化程度越來越強。但恰恰正是這樣，社會也變得更加脆弱和更易崩潰。」

哈斯廷斯特別懂這一點，那麼他的應對之道是什麼？非常簡潔。

永遠保持業務簡單；

聚焦在單一要素，持續到做到10倍好。

1.簡單到一眼看透的業務模式

在經營模式上，只有流媒體一種主營業務，以減少業務的複雜度。

他也曾經嘗試過其他業務模式，如盒子、技術服務等，但最終放棄。

Netflix唯一的KPI就是用戶數，不是利潤，不是現金流，也不是收入。

簡潔而優雅的商業模式：收入=用戶數*年費

2.簡單到一眼看透的增長引擎

唯一的獲客方式就是內容。

製作的優質內容越多，吸引的用戶就越多，收入就會增加；反過來這意味著可以為製作原創內容提供更多的資金。

3.專註於用戶

有線電視頻道專註於節目，一個電視節目吸引了多少觀眾（收視率）。Netflix恰恰相反，專註於用戶，其北極星式的KPI指標是：一個用戶看了多少電影（movies watched）。

這種微妙而又至關重要的區別造成的結果是：

Netflix不是追求用戶數量最大化，而是專註於如何更好地吸引用戶，通過其龐大的媒體目錄及推薦演算法來最大化每個用戶觀看的電影。

4.20多年來，沒有收購記錄。

1997年成立到2017年，Netflix已經走過20個年頭，但是這家總市值超過千億美金的公司，沒有任何收購記錄。

直到最近，Netflix才收購了Millarworld，收購的目的仍然是為了漫畫內容，以對抗漫威。

給初創公司的tips

初創公司千萬不要高、大、全！切忌不要談生態、集團、多元化，不要過渡的BD、聯盟、戰略合作，你把原有曲線裡面的一個單一要素拿出來，讓他成為第二曲線的全部，就可以了。

三. 組織反脆弱：讓人才快半步，領先於業務

根據熵增定律，業務會越來越複雜。業務複雜，不得不引入管理和流程；但管理和流程會導致高績效人才流失。對於這一點，哈斯廷斯看得非常清楚，他認為公司管理的主要矛盾就是：

越來越複雜的業務與越來越稀釋的人才之間的矛盾。

於是，Netflix組織反脆弱核心思想是，讓人才快半步，領先於業務：

以超過業務複雜度提升的速度，提升高績效人才密度，同時保持員工自由度。

具體怎麼落地呢？簡單說有兩點：

1.高績效：苦勞不重要，只care結果。

Netflix對人才的要求非常苛刻，該公司奉行的是：

「最好的工作環境是擁有一群超級棒的同事。而不在於上等咖啡、豐厚福利、日本料理、盛大派對和漂亮辦公室。我們就像個專業運動隊，成年人的遊戲，而不是小孩過家家。」（《Netflix文化：自由與責任》）

比如，某人不行，一般的公司會偷偷找一個接替者，把某人替換掉，但Netflix會直接辭掉你，讓上司把你的活接過去，倒逼自己雇新人。

就是這麼狠，根本不相信苦勞。

甚至在試用期內，如果發現你不行，就會直接給你4個月的薪水，因為哈斯廷斯認為，一個低績效的人留下來造成的傷害，遠遠高於那4個月的薪水。

「我們不會用花了多少小時工作，或者有多少人呆在辦公室里作為衡量員工和團隊的標準。我們只在意是否完成偉大的工作成就。持續作出B級的工作輸出的人，即使再勤奮，我們只能讓他拿錢走人，客客氣氣的。」（《Netflix文化：自由與責任》）

這一點，哈斯廷斯與喬布斯很像：

苛求A級人才。只有A級人才能帶來A級人才，一旦公司有了B級人才就會有C級人才、D級人才……劣幣會驅逐良幣。

2.高薪酬：忠誠度不重要，只care是否能幹。

支付市場最高薪酬，是高績效文化的核心。

「我們致力於只僱傭卓越員工。一個卓越的員工比兩個勝任的員工做得更多，花得更少。」（《Netflix文化：自由與責任》）

你要知道：

對於流程型工作，頂級員工的輸出量是一般員工的2倍；

對於創新型工作，頂尖員工的輸出量是一般員工的10倍！

那麼，最高薪酬的判斷標準是什麼？

——假如他在別處有更好的僱傭條件，為了留下他，我們願意付出多少。

付給他們比其他公司可能給的更高薪酬。

按照取代他們所需花費的標準支付他們薪酬。

如果別的公司開出更好的條件，盡全力加薪以挽留他們。

所以，在Netflix，忠誠度不是核心，核心就是績效，你能不能幹，假如你能幹，你就是爺，不能幹就滾蛋，很冷酷。

2002年，Netflix上市。傳統意義上，上市意味著公司自由的終結，但是Netflix卻充分地提升了人才密度和員工自由。

如果你不是有一定意志力的老闆，是做不到這些的。

小結

回顧Netflix的整個成長進程，你會發現它的每一步轉變都是合乎邏輯的，就像下棋有一種很高的境界——「通盤無妙手」。

這其中，我們可以習得的重要思維模型是「單一要素最大化」。

但是，難在堅持。

希望你能在這個案例里，找到值得你去堅守的方向。

今天的Netflix也許又走到了一個關鍵的歷史轉角。接下去Netflix還將怎麼變身，讓我們拭目以待。

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