彼得.德魯克：最有效的管理，是讓平凡的人做出不平凡的事
幾乎世上所有一流的優秀管理者，都在自己的人生中或多或少地受到他及其著作的啟發和影響，並尊其為師。
「在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。」
——比爾·蓋茨
如果說，很多管理理論是教給人一些套路，德魯克則是教給人系統性的動態思維模式，在不同時代和環境下可以具象及演化出各種各樣的管理工具和技巧。
作為第一個提出「管理學」概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：
1950年代初，他指出計算機終將徹底改變商業；
1961年，提醒美國應關注日本工業的崛起；
20年後，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經濟滯脹；
1990年代，他率先對「知識經濟」進行了闡釋。
德魯克先生不僅是一位管理學者，他的研究領域涵蓋了管理學、政治學和社會學的諸多範疇，他的作品具有寬廣的視野和恆久的穿透力。
今天，特別精選大師關於管理的真知灼見。
1
組織是讓平凡的人做出不平凡的事
在企業管理實踐中，當有人提出團隊成員表現不佳時，有些管理者會引用這句話，並因此讓自己內心安定並視成員表現平平為正常，因為我們都是平凡的人，但卻忘記了德魯克的很多觀點是遙相呼應的。
在這裡至少忽視了兩個問題：
這些平凡人的長處是什麼
如何讓他們做出不平凡的事
其背後的真正含義，是要通過 " 讓組織成員卓有成效 " 來實現不平凡的事。
2
激勵的原動力是成就感
德魯克闡述激勵的角度與眾不同，大多數激勵理論還在執著於如何洞察成員的人性，而德魯克更強調如何讓成員做出績效併產生成就感，何為手段何為目的？
當一些管理者找到這個理論根據時，經常會用願景來宣導，力求讓成員有成就感以及責任心，但效果往往不佳。
因為那是你的願景，和成員有什麼關係，沒有深入思考這是不是成員想要的。
此外，一說成就感，很多管理者會以此來遮掩物質待遇的不足。成就感既受內在動機的影響，也受外部刺激的影響。
支持成員順利完成工作，取得績效，並在績效之後給予公平的報酬與嘉獎，才可能有良性的互動。
3
注重貢獻，成果在外部
有些管理者很喜歡 " 注重貢獻 " 的思路，強調每位成員都要想想，還能做出什麼更好的業績。
不要問組織給了你什麼，要多問你為組織貢獻了什麼。
所以他腦海中浮現的是成員積極進取、投入工作甚至不計回報帶病堅持工作，這其實是把奉獻和貢獻混為一談。
奉獻，是強調 " 投入 " 這個過程；而貢獻，則強調做什麼事對最終的結果有影響。
前者是傑出的人為了信念而犧牲，後者是平凡的人如何卓有成效地工作，用平凡人的尺度更容易將成員凝聚在正確的事情上，注重貢獻是將人的才智投放到最關鍵的地方。
也有管理者強調 " 成果在外部 "，讓所有人都想想客戶在哪，甚至有的單位全員營銷，無論什麼部門都有營銷的任務，這也是一種錯位。
每個人都應通過他在本職工作上的貢獻來促成外部成果的達成。
德魯克講了三個石匠的寓言，第三個石匠有管理者的視角，因為他知道他砸石頭是為了建教堂，他並沒有每天與人空談教堂，也沒有低頭只砸石頭。
他是瞄著教堂在砸石頭，大處著眼、小處著手。
4
要相信每一位成員都力求表現
很多管理者並不相信成員都想好好工作，因此就是用命令和監督的管理方式。
德魯克認為，管理者要相信成員想要表現出最好的一面，同時也要對成員給予安全感的照顧和必要的指導。
那麼，人性到底本善本惡？
馬斯洛從心理學的角度研究人性是什麼，德魯克則是從管理學的角度思考從人性中要什麼，這是二者的差異。
德魯克從這個角度，平衡了個人與組織之間的張力。
工作績效使個人目標與組織目標有效整合，這既是管理者要相信的，也是管理者要加以指導的。
因此，德魯克更強調溝通、幫助和指導，不是要對人性完全洞察，而是在組織範疇內釋放人性的自由。
我們無法全然了解一個人，而我們的目標也並不是這個。
管理的目標是當成員來到一個組織中，通過實現成員的個人成就並實現組織目標。
5
用人所長
有的管理者喜歡用聽話的成員，因為這樣的人有 " 忠誠 " 的長處，或者多用一些老好人，說這樣的人有 " 謙虛 " 的長處，如果能用到直言進諫的 " 正直 " 的人，那就已經相當不錯。
但是，這些真的是長處嗎？
德魯克所說的用人所長，是為卓有成效服務的。
因此，這裡的 " 長處 " 更側重於可以使成員工作更有成效的卓越才能，比如市場分析、項目管理等等。
而前面所提到的 " 長處 " 屬於基本價值觀範疇，品格是個人成長和人文教育使然，管理並不能醫治人文精神的疾病，它關注的是社會化解決方案，這是兩個範疇。
此外，有效的管理者不問「他不能做什麼」，他會問 " 他能做什麼 "。
這並不是說管理者要忽視人的缺點，其底線是他的缺點不至於導致他不能勝任某項工作。
用人所長和容人所短相互對應的，而在現實環境中，用人所長還需要容人所長做基礎，能否容許成員發揮長處甚至創造出出乎意料的成就，這對管理者是一種考驗。
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