蘋果、Facebook、藍山資本教你如何破除大公司病，實現敏捷發
從某些意義上來說，我們處在一個比以往更為緊密的一體化社會：全球化和技術變革使各種信息能夠閃電般地傳遍全球；數字化的供應鏈將公司、消費者和經濟體連接起來；各種想法，無論好壞，都能輕易傳播，人、流行病和恐慌的流動和傳播也是如此；金融市場某個小角落的交易出現問題，全球的銀行系統都可能會被攪亂。
但是，儘管世界越來越緊密地連接成一個體系，我們的生活卻仍然是支離破碎的。許多大型組織被分割成一個個小的部分，然後再次分割成無數個不同的部門。這些部門之間無法實現溝通，更不用說良好的合作了。大家都待在各自的思想和社交的隔離區中，只跟與自己相似的人交流和共存。職業的專業性越來越強，部分原因是技術變得越來越複雜和精細，只有很小一部分專家才能夠理解。
隨著企業規模的擴大和業務方向的增多，團隊或業務單元之間的區隔導致的問題愈發明天。各個專業團隊的成員最後可能互相較勁，導致資源的浪費；各自獨立的部門和專家團隊可能無法交流溝通，因而忽視了危險，付出沉重代價；分裂的狀態會造成信息瓶頸，阻礙創新。我們生活在一個「超連接」的世界裡，卻常常都不知道自己身邊正在發生什麼。越來越多的企業陷入了這種「大公司病」的魔咒。這種狀態有可能對企業造成毀滅性的打擊，也不利於所有員工的發展。
英國《金融時報》執行主編吉蓮·邰蒂用「穀倉」對這種狀態進行了形象的比喻。企業內部的各個組織、團隊被禁錮在邊界里，喪失了敏捷性，這種支離破碎的狀態可以稱為「穀倉效應」。在新書《邊界》中，吉蓮·邰蒂列舉了索尼、瑞銀集團等因為被邊界禁錮造成了巨大損失的案例。
索尼：穀倉效應導致錯失新的機遇
20世紀90年代，索尼從一個生產錄音機和電視機的企業，發展到業務範圍包括收音機、電視機、電腦到房屋保險、電影，以及著名的隨身聽等結構複雜的龐然大物。決策層把公司細分成為專業的、獨立運營的單元，也就是「穀倉」。由於各業務單元獨立運營、自負盈虧，他們變得越來越不願意和其他部門分享實驗性的想法，甚至也不願意讓優秀的員工去其他部門輪崗。協作停止了，集思廣益的實驗性想法和不能帶來即刻效益的長期投資也停止了。
1999年，索尼幾乎同時推出了三款隨身聽產品，每一款都使用了不同的專利技術。後期甚至出現了更為嚴重的情況：用戶家中有35台索尼的設備，卻也需要35個不同的充電器。當領導層想推動數字閱讀器這個概念時，卻發現不同部門的管理者不願意和其他人合作，也不願意跟書籍出版商打交道，部分原因是他們不願意和他人共享收益。這個項目就此流產了。
2002年之前，索尼在《福布斯》世界最大2000強企業排行榜上一直遠超三星；2005年斯特林格接手時，索尼落到了後面，排名第123位，而三星已經成為世界排名第62 的大公司；2012年時，三星已經在這一榜單上排名第12，索尼則滑落到第477。就《福布斯》榜單整體而言，這可能也是名次下滑幅度最大的了。
瑞銀集團：穀倉使企業無法發現風險
被稱為「富豪藏寶庫」的瑞士聯合銀行集團，存放著全球四分之一的財富，是享譽全球的私人財產管理機構。在2008年金融危機發生前，這家以保守著稱的銀行提前發現了次級債券的巨大風險，並向倫敦分公司的交易員建議賣出次級債券。但與此同時，紐約的交易員卻因為某種次級債券的評級為「AAA」（最高安全評級），而大量買入。當次貸危機爆發時，紐約的分公司產生了近300億美元的虧損。反思這一事件，集團的高管認為，巨大的瑞銀集團正在被邊界所困擾，領導層的指示無法下達，而管理者也根本不清楚自己的交易員在做什麼。
穀倉效應嚴重影響企業的發展，如何才能突破穀倉的束縛，獲得跨越式發展呢？吉蓮·邰蒂在《邊界》一書中通過蘋果、Facebook、藍山資本等企業的案例，提出了個人和機構如何在思想、生活和組織中克服穀倉的建議。
建議一：保持組織的靈活性
在大型組織里，讓團隊之間保持靈活的、可流動的邊界，能夠獲得很好的效果，例如，讓員工在不同部門之間輪崗，也可以創造一些場合和項目，讓不同團隊的員工重新組合交流。還可以設計一些物理空間，把員工帶到同一個區域，迫使他們進行不斷的、計劃外的互動。不管用什麼方法，都應該促進員工的混合和流轉，不要讓他們變得內向和保守。
蘋果：部門協作讓創意最大化
在對數字音樂產品的探索過程中，喬布斯沒有把蘋果組織成半自治的多個部門，他緊密控制自己的團隊，讓他們作為一個團結而靈活的機構來工作，有一個共同的損益底線。喬布斯的繼任者蒂姆·庫克（Tim Cook）後來也說，「我們沒有把公司劃分成多個獨立的部門，讓他們有自己的損益表，我們整個公司只有一張統一的損益表。」所以蘋果的工程師們研究數字音樂的未來時，能夠做到跨不同的產品類別而集思廣益，獲得了很多新想法。
2001年，蘋果發布了自己的攜帶型數字音樂設備iPod。這個玩意小而精緻，可以放進襯衣口袋裡，而且能夠儲存大量的歌曲，所以它的宣傳標語是「把1000首歌裝進你的口袋」。它成了一個爆款。幾個月的時間裡，iPod不僅僅自身成了一個強大的品牌，還定義了一整個產品類別，就像當初索尼的隨身聽做到的那樣。最終索尼承認失敗，從市場上撤下了它那些不太有競爭力的產品。蘋果公司則戴上了皇冠。
Facebook:拒絕技術宅，全開放式發展
Facebook為所有新員工開設了為期6周的訓練項目。將所有「新兵」分組後，布置一些初學者級別的團隊項目，並鼓勵新人以開創性的方式完成這些項目。6周的培訓之後，根據培訓中的表現結果，這些新人將被分配到能夠發揮他們特長的小組，分散在整個公司中，但這種共同的體驗能在他們之間建立起持續的聯繫。另外，Facebook內部還有一個名為「黑客月」的項目，內容就是讓不同崗位的員工互相輪崗，從而避免形成僵化的團隊。
在Facebook公司的園區內，施工人員拆掉了舊的太陽微系統公司大樓里大部分的隔斷牆，增加了白板、裸管和塗鴉牆。會議室四周都是玻璃牆，這樣大家都能看到其他人的辦公室。就算是扎克伯格也是在一間敞開式辦公室里工作，大家都可以看見他。公司著名的首席運營官謝麗爾·桑德伯格也是同樣的待遇。扎克伯格還有一間「私人」辦公室，但是這間辦公室也是玻璃牆的，並且被放在了園區的中心，就在員工們經常散步的一條走道旁邊。窗戶上貼著一張告示：「請勿投喂動物。」
Facebook的管理者們不斷地審視自己，不斷在社交工程領域嘗試新的迭代實驗。他們通過使用計算機理念來分析人類的友誼而創立了一個成功的企業，他們也永遠都對彼此之間如何互動充滿了熱情。
建議二：讓信息流動起來
如果部門自己囤積信息，不向外分享，可能會累積巨大的風險。需要強調的是，不能僅僅靠打開數據的水龍頭、讓信息泄露出去來打破邊界，同樣重要的是要創造一種文化，讓每個人都能解讀信息，並且不同的解讀者都能夠發出自己的聲音。
藍山資本：破桶行動，利用穀倉獲利
藍山基金的聯合創始人安德魯·費爾德斯坦研究了華爾街大型銀行是如何陷入僵化以及它們的交易流情況，在此基礎上建立了自己的對沖基金，並且努力尋找辦法來利用這些分類體系產生的缺陷為自己贏得利益。
藍山資本所做的事情跟這些基金都大不一樣，他們不對經濟或者某家公司的方向進行大額押注，而只是對不同的信貸風險相互之間如何變動做出預測。通過一種全局式的視角觀察市場，利用大型機構分類體系的缺陷，可以帶來巨大的創新和盈利。2012年，摩根大通銀行在「倫敦鯨」事件中虧損超過62億，而交易的另一面正是藍山資本。
建議三：定期重新審視現有分類方法
大部分時候，人們只是接受了既有的分類方法，而沒有主動去思考，這樣的分類方法常常是不適用的：它可能會過時，可能只適用於很狹窄的利益團體。工業公司根據50 年或者100 年前產品的生產方式或者工程師的不同技能來組織架構，而沒有圍繞當代消費者想要解決的問題來設立機構。如果這些模式都已僵化，它們就有變得過時或者笨拙的風險，可能會導致在其中工作的人做出蠢事。改變這些能夠激發創新，至少能夠開拓更廣闊的視野。
克利夫蘭醫學中心：醫生如何避免經濟學家的錯誤
克利夫蘭醫學中心是美國最大的醫療中心之一，年預算高達60億美元，員工超過4萬人。在某一次演講過程中，時任克利夫蘭醫學中心CEO的科斯格羅夫被之一醫院沒有同情心，從而引發了他對醫院管理和運營的思考。
科斯格羅夫和其他醫生髮現，病人談論自己的疾病時，往往從身體的部分或者大的疾病類別方面來描述。他們會說自己的皮膚癢、頭疼、摔斷了腿，或者擔心自己得了癌症。科斯格羅夫認為，將醫院的組織圍繞著這些基於身體部位和大病類別的多學科中心來構建，而不是基於傳統的外科和內科的分別，會更有意義。
2008 年1 月1 日，克利夫蘭醫學中心宣布了它「大爆炸」式的改革。醫院新成立27 個部門，如皮膚病與整形外科研究所、消化疾病研究所、泌尿和腎臟研究所、頭頸研究所、心臟和血管研究所、癌症研究所等等。執行過程中，讓不同科室的醫生按照治療專業合併到新的研究所中，以讓病人更清晰了解的分類方式開始醫院的運營。
在美國大部分醫院使用的「論功行賞」體系下，治療的成本一直十分高昂，因為每個專業團隊都有動力採取回報更高的治療方式，這決定了他們能拿到多少錢。但是克利夫蘭醫學中心的結構是給醫生固定的工資，廢除了激勵醫生開重複處方的機制。而且醫院的所有員工都能共享分紅，無論是主治醫師、護士，還是清潔工。
2013 年底，科斯格羅夫收到了一份令人高興的榮譽。《美國新聞和世界報道》進行的病人滿意度調查顯示，克利夫蘭醫學中心在病人滿意度方面在全美名列前茅。在《美國新聞和世界報道》幾乎所有的醫學專業技術排名中，克利夫蘭醫學中心都名列前三。奧巴馬總統都對他們給予了讚揚。在一次關於美國醫療事業的講話中，他稱讚克利夫蘭醫學中心是一個「把病人所慮作為首要關切的地方，而不是一個官僚機構」。
在當今複雜的21世紀，我們都面臨著一個微妙的挑戰：我們要麼被自己的思想和結構穀倉所控制，要麼主動去掌控它們。選擇權在我們自己手上。掌控穀倉的第一步也是最基本的一步是：每天都反思我們是怎樣不假思索地就給自己的世界分了類，然後去想像可能的轉變。
《邊界：企業機會出現在組織邊界被打破的地方》
出版社：中信出版集團
出版時間：2019年2月
定價：68.00
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