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華為的「三體一位」的人才觀

韋爾奇說:「先人後事。」

華為完美地詮釋了這句話,因為華為從創立初期一直尊崇著先有人才,再有業績這個道理。

對於很多企業來說,人力資本的ROI(投資回報率)是企業運作過程中的一大痛點,在有效管理人才方面,華為的「三體一位」的人才管理機制值得借鑒學習:

01

精準選才

很多企業認為,只要把人招進來就好了,管那麼多幹嘛?

但是,任正非認為,如果隨意選人,機會成本會變得非常高,因為選對人,叫事在人為,選錯人,叫事與願違。。

那麼華為是如何精選人才的呢?

華為在1998年運用STAR工具作為人才精選的核心工具。

STAR工具是一套面試技能工具,S指的是情景,T指的是任務,A指的是怎樣行動,R值的是結果。

華為在運用這套工具後,人才識別率從過去的30%上升到目前的76%,而一般企業的人才識別率在30%左右。

領導力和管理能力是不一樣的。

領導力是指影響別人的能力,管理能力是指具體做事情的能力,比如計劃、組織、安排任務、設定目標、決策、執行等等的能力,這屬於管理能力。

除此以外,對於外部人才進入公司,為了加速他們的融合,華為一般採取3種手段:

一、對於新進的員工,採用思想導師制。

新員工到一家公司後,有一個「七天之癢」,哪怕這個新員工是從「地獄」到」天堂」,他都會不適應。因為環境差異太大。

而這個思想導師就是解決新員工的適應問題的。

二、對於高級管理人才,採用「金色降落傘」計劃。

空降的高級管理人才的死亡率是非常高的,因為他們來自於不同文化背景的公司,光是用股權將他們聚合在一起,管理難度是很大的。

對此,華為用了兩種方法來降低了他們的死亡率:

1、給他們三個月的目標崗位的錢。

2、和空降高級管理人才一起工作的相關元老溝通,讓他們去理解文化的差異。

三、對於高級專業人才,採用「因人設崗」計劃。

管理會涉及到文化的問題,但是技術並不會。如果空降到企業的人才當了管理層,可能會因為文化的差異而離職,如果因為這個原因而失去這個人才,是很可惜的。

這時候,就可以讓他們從事技術類的工作,因為技術型或者專家型的工作不涉及文化的差異問題。

不要讓空降的人才一開始就當管理者,可以先融合進來再當管理者,否則,這個人才很快就會離開。

02

倍速育才

華為的人才培養加速器就值得企業借鑒。

如果別人需要花一年時間去培養人才,華為只需要半年。

華為如何快速提升人力資本的投資回報率呢?

第一,進行試用期員工的底部管理:

將試用期20%底部的員工淘汰,最好辭退掉。採取這個淘汰機制是為了做好入口管理,如果入口管理沒有做好,人力資本的投資回報率是很低的。

因為華為非常重視試用期員工的淘汰率,所以,華為人力資本的不良資產率一直保持在中國企業的較低水平。

第二,進行入職1-3年員工的頂部管理:

中國企業平均人力資本投資回報率由負轉正一般需要2年時間。

大一點的企業可能需要3年左右。所以,入職1—3年的員工,是企業人力資本投資回報率由負轉正的核心。

這個階段,企業最害怕的是員工離職。

當然,這裡的員工指的是優秀的員工,而不是差勁的員工。

第三,進行員工的退出機制管理:

目前,中國企業在人才有效管理方面,面臨了一個重要的問題:進來容易出去難,上去容易下去難,崗位輪換也很難。

這個問題導致企業新陳代謝的速度變慢。

如果企業不重視人力資本的流動性,只注重現金流,企業的發展就會變慢。

這時候,退出機制非常重要。

退出機制有四種方式:

1、副業分流

這是目前中國大多數企業在用的方法。將相對進步不那麼快的員工分流出去。

舉個例子,中國電信通過成立中國通信服務有限公司,分流了30%的人。

2、角色轉換

角色轉換是把執行層的人變成非執行層。

舉個例子,在企業變革的時候,總會遇到一些絆腳石,他們可能曾經和你一起打拚過江山,面對這些人,怎麼辦?

最好把他們請到董事會,當然,董事會的成員是有限的,除了轉換為董事會的成員,還可以將他們轉換為中顧委。

3、提前退休

用現實的利益換未來的成長。這種退休有兩種退休方式,第一種是純退休模式,一次性給予高額補償金。

第二種是不強行退休,保留部分股份,可以享受收益,但是有一個條件,不能從事與原單位有任何競爭的工作。

4、內部創業

提供資金給內部員工進行創業,這是互聯網時代目前最流行的一種方式,也符合國家政策的要求。

03

有效激勵

傑克.韋爾奇說:「任何一家公司如果想要獲取競爭優勢,就必須讓每個員工都保持敬業。」

而進行有效激勵的目的,是為了持續提升員工的敬業度。

在此,績效管理非常重要,績效管理和能力管理是激勵機制的基礎,當然,績效管理不僅僅是為了兌現獎懲。

更重要的是,可以提升目標能力。

華為之所以在人才運營上,成為跨行業的黃埔軍校,有一個很重要的原因,是擁有自己的四位一體薪酬激勵體系,分別是固定薪酬 變動薪酬 長效激勵 福利。

對員工進行有效激勵,員工的敬業度就越高,業績也越好,公司的發展也會越來越好。

華為對人才的有效管理,讓人才成長速度成為中國第一。

總結來說,就是選人要准,育人要快,激勵要有效,企業只要解決這三大問題,人力資本的投資回報率在行業中更優,長期競爭力更強。

華為經營人才的模式肯定不是適合所有企業,但它對人才發展的理念和重視值得所有企業學習。


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