每日優鮮為什麼賣起了「小紅杯」咖啡？

每日優鮮賣咖啡，這事看起來是不是很蹊蹺？

文|孫園

編輯 |萬德乾

每日優鮮賣咖啡，還起了一個很有記憶點的產品品牌——小紅杯。

外界對此是有驚訝的，原因無非是聚焦生鮮社區業務的每日優鮮，距離咖啡品類，有著很長的一段產品跨界距離。

你看，這種感覺，無非是今天中國的咖啡語境，都被星巴克、Costa、瑞幸、連咖啡給帶偏了。

如果你試著同樣將咖啡作為重點產品的麥當勞、肯德基、漢堡王、7-ELEVEn便利店，咖啡在一家零售類企業的品類組合價值，就沒太大意外了。

因為，咖啡是個撬動人之味覺的元器。

元器不是個通俗的概念，套用武術「先練拳、後練腿、再擒拿、繼兵器…」的進階模型來看，大約類似拳術的起點意義。

咖啡，就是人在消費體驗狀態下的元器。因為有咖啡，食物的配置獲得了自由配置的靈活性。無論是吃甜點、漢堡、麵條、正餐或任何食物，搭配咖啡都沒有違和感。

當然，沒有違和感的搭配，還有飲料、啤酒甚至茶等一切飲品。咖啡和這些飲品一樣，屬於圍繞著一切「吃」相輔助的「喝」。而且，咖啡也和這些飲品一樣，具有獨立支配一個場景需求的價值。

即有的人就愛喝咖啡，就愛喝茶。其區別在於，咖啡的實用性沒那麼強，它不像啤酒那樣含酒精，不像茶和飲料那樣解渴，也沒有飲料含糖的健康抵觸感。

咖啡，作為喝的飲品，存在的很純粹。因此，每日優鮮賣咖啡，不如把其商業意義降低的簡單些。簡單到這事在每日優鮮那裡，大約有個什麼定位就好。

從生鮮到咖啡

咖啡創新在中國同樣是熱門賽道，每日優鮮順勢推出了外賣咖啡品牌「小紅杯」。宣傳策略上，小紅杯直指瑞幸咖啡和星巴克，宣稱「免去第三空間和明星的成本，還原一杯咖啡最本真的價格。」

你看，中國人喝的現磨咖啡，不僅被星巴克和瑞幸佔領了味覺，也被這倆「相殺不相愛」的品牌劫持了話語模式。把喝咖啡的意義和功能放大的太多了，賦予了咖啡必須有什麼空間體驗、人設彰顯、生活方式的傳達等。

有這個必要嗎？

這很像老外喝茶，中國人可以把茶簡單到就是一杯解渴的有味熱水。老外喝茶，總是跟接近中國文化掛上邊。至少，中國人看老外喝茶，習慣這麼看。

自然，咖啡在國外，也是簡單到進飯館點餐，服務員習慣給你倒一杯的平常之物。小紅杯說要還原咖啡本真價格，不知道是不是還原咖啡就是平常之物的意思。

一個東西很平常，價格自然就很便宜。

3月份，小紅杯開始上線測試，基於每日優鮮現有的前置倉空間和物流配送體系，以微倉形式為網點周邊1-3公里範圍內，提供28分鐘內送達的咖啡外賣業務。小紅杯通過微信小程序開展業務，截至目前共上線8款商品，可查詢的配送站點數量為15個。

由於處於內測，也為了促銷推廣需要，小紅杯的價格變動頻繁。以同一杯經典美式為例，既有單價7.9元的促銷價銷售，也有回復原價的時候，或是滿49減30的另一種促銷。商品規格層面，目前還有待完善，包括細緻到冷/熱、牛奶含脂程度等。

外界很關心的咖啡味道嘛！坦率的說，與星巴克有距離，但又對得起這個價錢。

圖為小紅杯在微信小程序的產品介紹，特彆強調了咖啡豆原料

為什麼做咖啡，每日優鮮方面表示，小紅杯是基於自身在到家/到辦公室場景的深耕，洞察到年輕用戶對即時飲品的需求後，做出的新動作，同時也符合每日優鮮all in新物種、多業態布局的戰略。

這也是每日優鮮第一次布局了一個看起來和生鮮「關係不大」的項目，畢竟此前無論是便利購，還是每日一淘、每日拼拼，都沒有完全脫離每日優鮮主品牌在生鮮、零食等商品供應鏈上的優勢和經驗。

小紅杯咖啡，顯得有些「離經叛道」。

每日優鮮則認為集團在供應鏈方向的優勢，能夠幫助小紅杯在原料採購上，直接與最優質的頂級供應商對接，並達成規模直采，形成成本優勢。

這還是就咖啡說咖啡的話。準確來說，每日優鮮做咖啡，更像是基於當前消費者對即時飲品需求的痛點，所做的既有業務資源的細分延展。

什麼意思呢？就是說，每日優鮮利用先發優勢把前置倉完善布局之後，需要在一切到家業務的全鏈路擴展上，做出存量資源的價值溢出。基於前置倉構建的從源頭到顧客家的這條漫長流通鏈路，做鏈路不同節點化的橫向價值落地。好比是一條高鐵鐵軌，在通車後需要沿路鋪設車站，讓更多乘客（流量）搭乘這條高鐵路線，實現價值最大化的變現。

選擇從咖啡下手變現這條鏈路的價值，2019年3月這個時間有些突兀，業務邏輯的體系結構倒也不算奇怪。

小紅杯，已經是每日優鮮今年以來，連續推出每日一淘、每日拼拼，推出的第三個新業務。頻繁的業務創新，既有基於主業在細分市場的下沉創新，比如每日拼拼。也有基於社交裂變的每日一淘；當然還有2017年從社區、建築到桌面級的便利購項目。

不過，現磨咖啡的品質打造，除了原材料之外，咖啡產品的口味調製，以及咖啡師的培養和日常管理因素也至關重要。高速擴張下的技術和人才儲備問題，不僅是小紅杯，對於瑞幸、連咖啡或是任何一個連鎖咖啡品牌，都不是能輕易突破的運營壁壘。

對此，每日優鮮的解釋是，它採用了瑞士進口的高端咖啡機，並聘請咖啡大師對自有咖啡師進行嚴格培訓，以求保證咖啡的品質。

無論如何，每日優鮮做小紅杯，顯然還有一個巨大的發展過程，需要一步步趟過去。

「進攻式打法」下的新業態

每日優鮮兩位核心人物——徐正和曾斌過去一年對外發表的觀點中，有一個關鍵詞是他們一直強調的，那就是「進攻式打法」，也就是基於核心能力去做多元化擴張，把所有可能威脅到自身核心區域的業務都佔領。

這正是每日優鮮的基本戰略：基於對細分用戶需求的洞察，all in 新物種、多業態布局。

所有上述動作其中都有著共同的三個關鍵：

首先是供應鏈，包括每日優鮮的自有商品，產地直采商品，以及集采商品供應鏈。上文我們提到過，小紅杯是每日優鮮基於現有商品品類之餘，在採購能力上的一次嘗試。

其次是前置倉，每日優鮮全國分布的1500多個前置倉，可以說是物流供應鏈上的核心資產，也是每日優鮮控制成本和保證配送時效的關鍵。在小紅杯的業務拓展中，前置倉充當了咖啡製作和配送站功能，點位的復用相較新拓門店的優勢，也是每日優鮮進軍咖啡外送的因素之一。

最後是消費者會員，這也是每日優鮮所有新業態布局的一個關鍵目標。從主商城上線會員制之後，如何保持場景下用戶的高黏性就一直是其研究課題，一方面是藉助場景觸達更多用戶，以社交傳播方式下沉也好、無人零售的辦公室近場景也好，都是同理。

小紅杯的推出，有著很鮮明的加強生態互補，增加購買頻次的考慮。此次上線小紅杯程序，在咖啡之外還提供了每日優鮮平台的水果、輕食等品類，為的是提供「一站式下午茶場景」。

每日優鮮出來參加行業會議的不少高管都曾表示過，每日優鮮成立初期all in 前置倉的時候，外界曾有不少人對這一模式表示過質疑。如今，隨著叮咚買菜、朴朴超市在前置倉模式上嘗到的甜頭，前置倉成了當下社區生鮮履約模式的重點參考模式。

業務邊界的不斷延展，擴張邏輯具有可驗證性。剩下的重點，需要在產品定位和運營方式上，走向更深層次的精細化。

上升到戰略層面，小紅杯作為一個獨立性很強的新業務，自然具有很獨立的場景對標管理價值。也就是說，小紅杯做的不夠優秀，大可在內測階段就及時剎車。如果做的成功，咖啡又是一個很容易支撐一個獨立消費場景的產品，就像上文所說，咖啡在品嘗體驗層面可以獨立，在商業模式上同樣可以獨立。以每日優鮮的獨立新業態，放大這家公司的影響力邊界。

便利購、每日一淘兩個新業務的融資能力，行業已經有目共睹，而背後作為母品牌的每日優鮮，在構建一個多業務協同平台的過程中，也走的更為紮實。

就像今天美團在外賣業務之外，主打小象生鮮、到家買菜業務一樣。

官方數據顯示，每日優鮮2018年銷售額已達到100億。堅持現有業務繼續的縱向深耕，同時又橫向擴充生態能力和邊界範圍。一旦形成了一個子業務生態，對於每日優鮮的業務體量和想像空間都不再停留於原有層次。

每日優鮮應該保持更大的耐心堅持一條基於前置倉的社區生鮮主業，帶動其他場景和履約方式的生態業務。就像以前很少有人看好前置倉的時候，每日優鮮一直堅持至今。

當下，每日優鮮似乎又在走著一條外界起初看不懂的業務模式。這家已經融資8輪的公司，下一步如何走，似乎就在於如何將它即有的、也是在國內率先跑通的前置倉體系全鏈條化，使之價值最大化。多業態布局，或許正是它為自己在移動互聯網下半場，找到的新增長點。

每日拼拼上線一個月後，每日優鮮COO孫原曾發朋友圈表示，這個新業態一個月內從0單增長到日單8萬。如今，每日優鮮基於前置倉體系延展而出的小紅杯新業態，是否能幫每日優鮮交出一份滿意的答卷，還將等待時間的檢驗。

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