百年吉列：好生意的本質說穿了就這兩點

職場 04-10

時間不等人。每個變化對於企業來說都可能是一次重新排位。生意如此，投資也如此。

創辦於1901年的男士剃鬚護理品牌吉列 Gillette，據其百年年報數據顯示，即使在最差的時候，凈資產收益率（ROE）和資本回報率（ROIC）都沒有跌下過 10%。百年吉列背後，還透露了哪些關鍵信息？

關於生意

生意與生意之間天生就有區別。就像小朋友，有的天資聰穎，不怎麼讀書就考滿分、拿第一，一般的就要辛辛苦苦才能爭得上游，而且一輩子可能還沒有幾次第一。

剃鬚刀就是一個非常好的生意。吉列公司從成立後的 100 年間，總共融資 3.5 萬美元，但是從成立到 2004 年，利潤累計 171 億美元，分紅了84 億美元，還有幾十億的回購。在這麼高比例的分紅和回購情況下，Gillette 在 2004 年還成長到了擁有 100 多億美元銷售，接近 20 億利潤的公司，而且還在成長。

即使 Gillette 最差的時候，ROE（凈資產收益率）和 ROIC （資本回報率）都沒有跌下過 10%。有多少生意苦苦努力都超不過這個數字啊！遇上好的年景，Gillette 的 ROIC 能達到 50-100% 。

為什麼剃鬚刀業務這麼「牛」，我覺得主要有兩個點：

A. 客戶願意為細微的差異支付溢價

雖然好的剃鬚刀和不好的剃鬚刀都可以完成剃鬚，但是不好的刀剃鬚費時間，剃不幹凈，還很痛，稍不小心就流血，嚴重了還破相。用著不好的刀，每天難受一次，還不如掏錢買個好點的？而且，剃鬚刀這個東西天天用，好不好用很容易感知到。所以，消費者能夠明顯感知細微的差異，願意為差異支付溢價。

B. 極高的壁壘

剃鬚刀看上去好像很簡單，但是看完Gillette整個歷史後，你會發現極難。在 Gillette 的歷史上，很多顛覆性的產品都是經過了接近 10 年的研發，尤其是後期的 Trac II、Sensor。

而且，這不僅僅是研究和設計上的壁壘，更是生產和工藝上的。根據 Kilts所說，生產刀片的工廠和生產宇航設備的工廠一樣，剃鬚刀的鋒利程度是手術刀的 50 倍，即使在顯微鏡下才能看到的豁口，也很可能給剃鬚者造成疼痛和流血。

正是專利加生產的雙重保護，讓中國這種專長於 copycat 的國度也仿製不出一個好的刀片。

任何技術和工藝都擋不住時間，專利會失效，工藝會擴散。Gillette剃鬚刀的另一個過人之處在於，從誕生後的 100 年間，它一直處於不斷的改進過程中：從一開始的雙面刀片，到中間劃孔刀片，到 Blue Blade，到不鏽鋼刀片，到雙頭刀片，到安裝彈簧的刀片，到三頭。（今天去超市買了最新的剃鬚刀，已經是 5 頭刀片可調整電動了。）這種改進就導致了技術和工藝壁壘的持續更新，競爭對手無法趕上。而且，大多數的改變都是基於之前的，所以 Gillette 不怕有顛覆式創新（電動剃鬚刀不如刀剃，而且 Gillette 通過 Braun 規避了風險）。

所以剃鬚刀的關鍵點不在什麼市場上流行的「刀架和刀片」盈利模式，更不是什麼 " 高科技高耗品 " 能賺錢。

「刀架和刀片」盈利模式是基於前面提到的條件 A 和 B 成立下才成立的。上世紀 30 年代，Gillette 由於產品沒有跟上，即使執行了「刀架和刀片」的模式，還是被 AutoStrop 搞死了，反而在成立初，沒有採用「刀架和刀片」的模式，由於專利保護大發其財。

" 高科技高耗品 " 能賺錢也是。很多 Gillette 管理層自己也是這麼理解的，就去收購圓珠筆，收購打火機，收購金霸王電池，當年收購的時候都是高科技產品，而且都是高耗品，但是還不是一個個死的難看。收購的時候都只符合條件 B，不符合條件 A。圓珠筆和打火機被 BIC 的低成本規模生產打得落花流水。更慘的是，隨著時間的推移這些產品連條件 B 也不符合了。

男怕入錯行，女怕嫁錯郎。生意的本質很重要，在 100 年間，只要條件 A 和條件 B 沒有被破壞，來個不怎麼樣的 CEO，Gillette 的股票也能跑贏指數，來個「牛」的就上天了。Gillette 股票虧大錢的時候是 1930-1940 年間，其中條件 B 被打破了（專利上輸給了 AutoStrop），條件 A 被減弱了（10 年經濟危機人們對支付溢價的能力變弱了）。

所以長期投資，一定要想清楚買的是什麼生意，其生意成立的基本條件是否有改變。

關於品牌與價格

對於 Gillette 這樣的產品，品牌非常重要，因為品牌直接就是對條件 A 的增強。你要告訴消費者你的差異性在哪裡，才能讓消費者心甘情願付溢價。而價格是次要的。只要你在消費者心中建立了比對手好的印象後，競爭對手用價格戰，你實在不濟了，只要稍稍降降價格，就能把競爭對手搞死。

回顧 Gillette 歷史上的大危機，總共有四次。

第一次在上個世紀20 年代末，AutoStrop 在專利上彎道超車；

第二次上個世紀30 年代經濟危機，低價劣質刀片橫行（當時美國有上千家刀片企業）；

第三次在上個世紀 60 年代，Wikinson 推出了不鏽鋼刀片；

第四次在上個世紀70 年代，BIC 的低價一次性剃鬚刀衝擊。

第一次和第三次本質上是條件 B 上出了問題。第一次太嚴重了，AutoStrop 實質上搞死了 Gillette（介於 Gillette 品牌還有價值，所以還用了 Gillette 的牌子，實質上股權、管理團隊甚至產品都是 AutoStrop 的了）；第三次，幸虧 Gillette 在新產品上跟上，把漏洞補上了。

第二次和第四次本質上是在價格這個環節出了問題。1930 年經濟危機，大家太窮了，支付不了這個溢價，所以只能用差的刀片，但是隨著收入提高，慢慢就轉向了 Gillette，而且 1938 年上任的傳奇 Spang 更是抓住了體育營銷和電視這個新媒體，將 Gillette 重新帶到了巔峰。

對於上個世紀70 年代 BIC 的挑戰，Gillette 變相降價，BIC" 低成本規模 " 的模式一點作用都沒有，倒是 Gillette 自己的降價「殺敵八百自損一千」，引發了「鐵」與「塑料」的十年爭論，最終還是回到了品牌和廣告的這條路上，才讓 Gillette 重新綻放。

所以，互聯網思維下的價格這把屠刀不是萬能的，對於 Gillette 這種屬性的公司，慎用。（而很多品牌消費品其實都具有弱 Gillette 屬性）。Gillette 這種屬性的公司應該用「高山流水」的打法，用價格拉高毛利，留出費用做廣告和營銷，增強品牌，支撐溢價和銷量。要是反過來，白白將利潤讓給消費者不說，還把形象越做越 low。

當然，如果一個產品的條件 A 和 B 的基礎越來越弱的時候（畢竟知識、工藝都是擴散的），那麼只能靠 BIC 的 " 低成本規模 "，拿起價格這把屠刀了。

不過，我深深感覺到，做品牌和做成本，不是說轉就能轉的。不說需要的能力不一樣了，文化都完全不同。所以，急流勇退是王道啊。

關於職業經理人

我們不得不承認，優秀的職業經理人和大熊貓一樣稀缺。

Gillette 在 1916 年之後就進入了職業經理人時代，在近百年的時間內只出了兩個真正非凡的 CEO，分別是 Spang 和 Kilts，其他大部分也就自以為很了不起而已。

反過來看，普通的職業經理人對 Gillette 這種屬性的公司最大的價值摧毀在於三個方面：

第一，現金流的支配。Gillette 這種屬性的公司必然是巨大的現金產生機器。Zeien1996 年 84 億美元買的金霸王，5 年後 20 億美元都賣不出去，一來一去 5 年相差了 60 億，要知道一年的利潤才十幾億啊。

第二，機構臃腫、人浮於事。讓 CEO 減員增效實在太難了，尤其是內部提拔上來的 CEO。一個內部起來的 CEO，如果要賣部門，直接砍人，怎麼好意思？都是當年戰壕里的親兄弟啊，說不定那個要砍掉的事業部老大還在自己競爭 CEO 的時候支持了一把。反正也是拿著工資，沒有太多股份，為了股東的那些錢，砍掉自己的親兄弟，犯得著嗎？所以，沒有巨大的外力，真的不要抱有幻想！Mockler 嘴上說了十年，還不是野蠻人到門口了，才來真的。搞了不到 10 年，老毛病又犯了，直到空降的 Kilts 上任，才開始六親不認。

第三，短期換長期。經濟不行了，競爭加劇了，怎麼辦？兄弟是不能砍的，那隻能壓貨、降價、促銷了，但降價、促銷影響利潤怎麼辦，那砍廣告和研發吧，把這一期的利潤先填上。

但是，廣告對於品牌，猶如巴甫洛夫訓練狗，刺激一停，條件反射就變弱。對於 Gillette 這種屬性的公司，這可是傷及根本啊。Kilts 到Gillette 公司後，發現 1995 年到 2000 年公司的廣告開支從 9% 下降到了 6%，而促銷、銷售開支上升到了 10% 以上，就急了，馬上把兩個反轉。一個是「建立」市場份額，功在當代、利在千秋，一個是「買」市場份額，逞一時之快，耽百日之不快。

對於職業經理人不求有功，但求無過。對於這三個可能的「過」，必須密切關注。

關於變化與競爭

世界上唯一不變的就是變化。

回顧 Gillette 這一百多年，一路走來，真是千變萬化。產品的變化就不說了，看似簡單的產品，已經經歷了多次革新。產品變化的背後是新材料的發現和新工藝的實現等等。

除了產品本身，營銷媒體變了，從報紙到廣播，到電視，到互聯網；營銷載體變了，從軍隊，到體育賽事；渠道變了，從小店，到大客戶，到現代零售系統，再到現在的網路。

Gillette 很幸運的一開始抓住了報紙和軍隊，建立了品牌，才讓他熬過 1930 年代，在 1940-1950 年代又抓住了電視和體育，重振雄風，之後又藉助了現代零售系統。但是，最近因為沒有抓住互聯網時代，Dollar Share Club 通過網路會員直銷的方式，蠶食了 Gillette 的份額。

人們都說日本和德國的很多百年企業都是從一而終，在一個產品上做到了極致，所以就認為這就是企業百年的秘訣。看了 Gillette，再結合之前看的 IBM 和現在的 Walgreens，我深刻感受到，這些企業能夠百年的原因在於與時俱進。Gillette 如此，IBM 如此（IBM 始終服務客戶的信息處理需求，但是現在的產品和商業模式和一百年前的打孔機半毛錢關係都沒有），Walgreens 也如此（Walgreens 現在的門店形態、選址和一百年前截然不同，當年餐飲還佔據門店收入的一半以上呢）。

歷史是殘酷的，時間不等人。每個變化對於企業來說都可能是一次重新排位。

生意如此，投資也如此。巴菲特強調護城河，就是找變化慢的、容易應對變化的企業；風險投資就是找順應變化、顛覆現有生意的企業。看似不同，本質都是關注變化、思考變化，正反都是機會。

關於創業和創始人

創業維艱，背後都是辛酸血淚，不說而已。Gillette 這麼「牛」的公司，從想到一個點子到賺第一筆錢花了十年的時間，中間還差點死掉過好幾次。所以，人和團隊真的很關鍵，甚至比點子還要關鍵。

都說是 Gillette 發明了剃鬚刀，其實 Gillette 的關鍵在於想像力豐富（想到了這個點子，當然還有別的點子，失敗了而已）、特別自信和堅持（想法堅持了 7 年還不放棄）、非常能營銷（把這個不靠譜的想法說動了周圍一些人，幫他找到了技術天才 Nickerson）。但這樣的人的缺點在於缺技術，管理傾向於天馬行空，容易過度自信。

所幸，Gillette 找到了 Nickerson 這個技術天才，後者改進了 Gillette 的原型和設計了一整套生產設備、工藝流程實現了規模化、低成本生產。

同時，他還遇到了成功管理者和職業投資人 Joyce。Joyce不僅提供了早年急缺的資金，而且帶來了華爾街的人才，帶來了專業化的管理，在管理上處處制約 Gillette，防止高速行駛的火車出軌。

事在人為。Gillette、Nickerson、Joyce 少了其中的任何一位，都沒有現在的 Gillette。這就是團隊的力量！

關於投資階段

縱觀 Gillette 百年歷史，最好的投資階段有三次：

1. 快速滲透期，從成立初到 1925 年，憑藉好產品快速進入千家萬戶，增值幾千倍；

2. 困境反轉期，1940 年到 1960 年，市場份額從 18% 重新回到 70%，估值業績雙擊，增值上百倍；

3. 精簡瘦身階段，從 1985 年到 1997 年，也是估值利潤雙擊，接近 20 倍（收入增長 1-2 倍，利潤率增長一倍，估值增長 2 倍）。

每次都是十年以上的機會，每次機會相隔 20 年左右。前兩者的關鍵變數在於滲透率 / 市場份額，後者的關鍵變數在於利潤率。

最差的階段：

1. 壁壘消失階段，1930 年估值從 2.3 億下降到 0.4 億；

2. 經濟蕭條階段，1930 年代估值從 4000 萬下降到 600 萬。前者是條件 B 消失，後者是條件 A 減弱。