議而不決的會議該如何結束？
來源：《家族企業》雜誌
（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）
作者： 鮑伯·弗瑞奇
會議室里的緊張氣氛持續升高。這群人已經開會好幾個小時了。其實，同樣這12個人先前已經開過三次會，進行過大致相同的討論，但仍然無法針對一個關鍵議題做出決定：公司應該放棄在南美洲的發展，還是轉而用不同的策略？他們再一次檢討這兩種選擇的利弊。雙方都帶來自己的專家、資料和建議，然而他們依舊陷入僵局。
當團隊的任務是要做出決定或建議，卻無法達成共識，此時團隊應該做些什麼？在與企業董事會和資深高階主管合作過程中，我們觀察到，領導人的很多心思花在了啟動並持續進行這類討論所需的資料和分析上。但他們通常不會考慮如何結束這類討論。
我們並不是建議，他們應該在會前就知道該做什麼決定。但他們應該要知道，如果人們無法取得共識，那麼該如何做出決定。
如果所有與會人員都隸屬於同一名主管，而這位主管也在現場，這就不會有什麼問題。如果團隊無法做出決定，這位上司會做決定。但在今天高度矩陣化的組織中，想在欠缺共識的情況下做出決定，可能是巨大的挑戰。團隊成員（甚至某一位高階主管），都可能有多重的從屬關係。要找到一個「理所當然的拍板定案人士」，無論是一個人還是另一個團體，可能需要提高兩個甚至三個層級來做決定，這在許多情況下是不切實際的解決辦法，還可能給團隊帶來負面影響。
當我們詢問客戶：「如果討論到最後都沒有明確的決定，會這麼處理？究竟會如何做出決定？」答案通常包括「到時候看情況怎麼樣再說」、「總會想出辦法解決的」，另一個經典的回答是「船到橋頭自然直」。
我們認為這樣的想法很糟。除非團隊所有成員都了解，如果無法達成共識會出現什麼情況，否則團隊不應嘗試做出重要決定。
因此，在決策會議開始之前，應很清楚地說明最終將如何做出決定。例如，告訴參與討論的人員，將有九十分鐘的討論時間，如果時間到了還是沒有決議，就要對這個議題進行投票。雖然這看起來似乎很明顯，但務必要考慮如何在會議當中使用投票結果。是否直接依據投票結果來做成決議？或者，投票只是給最終負責做決定的高階主管作為參考？大多數的決策模型都建議會議應由一人做出最終決定，但如果你的組織採取較協作式的做法，你就必須釐清投票代表的意思。如果投票結果是用來決定最終決策，它需要具備什麼條件？簡單多數即可？得票超過三分之二才獲勝？是否有人擁有否決權？
還要考慮，如果具有最終決定權的高階主管或團隊沒有參與會議，會出現什麼情況。這個議題應該要如何提高層級？只記錄投票結果是否足夠？是否還應記錄多數人和少數人的觀點？若如此，該怎麼記錄？
一旦你草擬出計劃，就應提早告知關鍵利害關係人，好讓他們提出問題或建議如何修改。這項計劃不必很複雜，它應該清楚簡單，好讓所有人都能理解這個流程。
現任好事達保險公司（The Allstate Corporation）董事長、總裁兼CEO的托馬斯·威爾森（Thomas J. Wilson）在職涯早期時，總是在重要會議結束前提出一份簡單的圖表。
針對每一個重要決定都有三個方框：「是」、「否」和「延後」。在延後方框的下方有個空間，標明這個議題要延後到哪一天，以及到時候需要哪些額外的資料，才能讓它移到 「是」或「否「。這個做法讓一切更加明確，更容易達成決定，並讓會議更有效率，更能做出決定。
只要在會議一開始，就讓所有人清楚知道最終要如何結束會議，團隊就不會陷入猶豫不決的僵局中。
（作者是顧問公司「策略性場域集團」（Strategic Offsites Group）執行合伙人，著有《誰在團隊搞破壞！》、《誰在房間里？優秀領導人如何讓團隊以自己為中心建構及管理》。）
—END—
TAG:家族企業雜誌 |