有多少離職，是由於不被認可而發生的？
作者：周雨
職場中縱橫的我們，看起來強大，其實在尋求關注與認同方面，無異於一個孩童。不同的是，孩童主要面向父母，我們面對的則是上級。
為什麼這麼說？
因為親子關係和上下級關係在心理學某範疇里恰巧是同一類型，都是典型的縱向關係。
所謂「縱向關係」，即「支配」與「被支配」、「控制」與「被控制」的關係。與之對應的橫向關係，則堅持人際關係中，人人都是平等的，強調彼此尊重。
孩子幼小時，都希望得到父母的關注和喜愛，這既是情感需求，也是沒有獨立生活能力時的潛在需要。否則可能缺衣少食，沒有或失去教育機會等等。
職場上的我們也一樣，沒有上級的認可，升職加薪往往是泡影。
由此可知，被關注、被認同，不僅關乎尊嚴，還關乎生存和安全。
難怪心理學家、哲學家威廉詹姆斯說：「人類性情中最強烈的渴望就是受到他人認同。」
01
去年沸沸揚揚的中國航天科技集團六院11所，原副主任設計師張小平的跳槽事件，其院長在後來的採訪中表示，「近年來航天領域的人才流動，除了收入因素，還有「國家隊」體制的原因」。
具體詳情我們無從得知，但根據我在體制內工作多年的觀察，張小平的年齡已不小，職稱不低，職位中層，收入在當地中等偏上，夫妻雙方又都在體制內單位，對體制內的生活既有預見性也有適應性，如果沒有具體的「心委屈了」的事發生，大概率會工作到退休的。
體制的僵化和市場報酬的差異最多是導火索而非決定因素。
到底是什麼讓他在退休倒計時的年紀毅然離職，恐怕只有當事人清楚了。但由此激起的網友的共鳴和大討論卻揭示出：職場的被忽視感並非個案。
02
一位同事去年離職了。他學歷不低，工作多年，當初與他一起來的人不是晉陞了中層，就是成了技術骨幹。
而他呢，因和直接上級有過摩擦，經常被安排承擔很多事務性工作。對此他是既沒耐心也非專長，於是經常因材料不及時或錯誤太多被相關部門投訴。
越抗拒，越做不好，越被批評就更排斥。如此持續兩年多沒有改善的跡象，他在找到合適單位後果斷離職了。
一位研究生師弟也在離職準備中。他的憤憤不平來自於和一同入職的Y對比後的強烈傷害。比薪資，Y工作量和他差不多，但是獎金卻多出1/3。
他後來了解到，自己的獎金水平其實是正常的，Y多出的部分是其直屬領導為了留住Y多次跟公司領導爭取到的。
比工作氛圍，他作為新員工，一個人干幾個人的活，哪怕在外出差都會有常規工作安排給他。但最難以忍受的是，領導還愛用「必須」、「務必」之類的強制語氣。
不患寡而患不均， 別人的領導當員工是寶，領導卻當自己是根草。微小的不滿日積月累就爆發了， 「誰愛干誰干，我是不打算伺候了。」
確實，職場里遇到能夠欣賞自己、認可自己的上級是種運氣。
《哈佛商業評論》曾指出：
管理者的期待及對待方式（比如讚賞），會決定下屬的表現和未來的職業發展。優秀的管理者比其他人更有信心激發下屬的才能，把高度期待轉化為下屬的優秀表現。
反之，則無異於災難。
一生苦短，何必糾纏？於是揮揮手離開，不帶一絲留戀成為很多人的選擇。
03
比如《三國演義》里的諸葛亮和魏延。諸葛亮作為智慧化身幾乎家喻戶曉。作為蜀漢丞相，他無疑是盡職盡責的，但在用人方面，不能否認他存在重大失誤。
魏延是不是人才？史載，他以身份低微的「部曲」降的劉備，但很快展露了卓越才華。在重大戰略要地漢中太守人選任命時，他一舉擊敗關羽、張飛當選。
關羽、張飛厲不厲害？魏延在他們的英勇之外，還多了些將略，因此雖時間不長，已深得劉備信任和器重，擔此大任。劉備用人的氣度和識人的水平是一流的。
但劉備一死，魏延就鬱悶了。託孤重臣諸葛亮成為蜀國事實上的統治者，但對魏延的認識仍然是「頭有反骨，不可大用」，處處提防排擠。
六出祁山的戰爭中，魏延的子午谷奇謀儘管大膽冒險，卻並非異想天開。
出於謹慎考慮，諸葛亮不採納也無可厚非，但他對此提議被否決後魏延流露出的失落不滿，沒有任何安撫、疏導。後來，與司馬懿對峙，他讓身為蜀國大將的魏延帶一群小兵在敵營前做「潑婦」叫罵，激司馬出戰……或許是在他眼裡，魏延是必「反」的，其人不必大用，情緒不值得費心化解吧。
臨死前的撤兵安排，魏延提出想要一隻部隊留下繼續北伐，被諸葛亮視為「反叛」的開始，最後終於死於自己人刀下。
話說，魏延到底是死於反心，還是諸葛亮的偏見？
史學家何茲全說，諸葛亮也舉賢任能，但所舉所用的賢能都是和他一樣的，勤勉忠厚型人才。而魏延從一刀砍了前主公投降劉備的那一刻起，在諸葛亮眼裡就有了「原罪」，再怎麼努力都無濟於事。
後來的蜀主降魏，固然是扶不上牆，何嘗不是人才凋零難以抵抗的形勢使然？三國鼎立，正是用人之際，諸葛亮因一己之偏見，活生生逼反一國之大將，實在有失「事實統治者」的氣度。
04
古有魏延被「逼反」，放在現代職場，就是被「離職」。罪魁禍首都是不被上級認可。
不過話說回來，員工儘管在職場中處於「弱勢」，同樣也是有選擇權的。對自己不認可的上級，離職起來尤其乾脆。
三國里曹操的大謀士郭嘉，原是兵強馬壯的袁紹手下，也很受重視。但他看不上袁紹，透過他的威風八面看出其優柔寡斷難成大事的本質，果斷棄袁投曹。
前面的師弟，也是一樣。他的離職除了「錢不到位」、「心委屈了」，還有一個原因正是覺得領導難以讓自己信服，外強中乾，業務不專業，做事沒重點，還愛與下屬爭利……
說到這，似乎對90後離職任性背後的動因有了理解。
生在衣食無憂的時代，他們更有不為五斗米折腰的底氣。對他們來說，職場往往意味著做喜歡做的事，有值得追隨的上級。
假若領導沒有「諸葛亮」的本領魅力，脾氣偏見倒是一堆，動輒拿職位權威壓人，上下級關係不風雨飄搖也難。
畢竟，他們只願對真正的強者低頭！
05
如今的職場，年輕員工不再膜拜權威和權力，管理者的組織權力也正隨著時代變遷不斷減弱。教練式領導方式將成為建立良好的上下級關係的有益探索。
這其中，方法千萬條，認可第一條。
（1、拓展橫向關係
美國加利福尼亞州立大學的研究成果表明：「來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。」
成功的家庭教育往往以良好的親子關係為基礎，同理，職場效率的提升也離不開信任和順暢的溝通。
顯然，這不是單純依賴組織所賦予的自上而下的職位權威能實現的。
在由上而下的縱向關係的形式下，應努力拓展、構建橫向關係的實質內容，強調尊重、互信，才能根本上解決管理難題。而為了做到這一點，就需要善用讚美。
（2、善用讚美
著名的「赫洛克效應」，它強調的正是：「對於工作結果及時給予評價，能夠強化工作動機，對工作起到促進作用。適當表揚的效果顯然比批評要好，而批評的效果要優於不給予評價。」
那什麼是好的讚美？很多親子教育理論都強調，對孩子的讚美要具體、及時，不要漫無邊際。
這條原則同樣適用於管理者對員工的讚美。而為了做到這一點，則需要善於發現。
（3、善於發現
一個沒有鑒別力的人是無法對藝術品進行中肯評價的。
善於發現下級的優點、優勢，考驗管理者的洞察力，同時也是對其業務水平、管理才能的檢驗。打鐵還需自身硬，先錘鍊自己，才能評價別人。
（4、讓員工自負其責
避免做諸葛亮式領導。他自然是很能幹的，但大包大攬讓下級失去了很多發揮主觀能動性的機會。
怎麼打？何時打？下屬不用自己想，只需打開提前備好的錦囊，依計而行便可成功，只需事後大讚一聲「丞相真乃神人也！」試問，久而久之，下屬何必再去多想多問？既然都是依照指令，又如何讓人才脫穎而出？
（5、以身作則
清華大學管理學教授寧向東曾說，「企業文化就是老闆文化」。
上行下效是組織最大的潛規則。一個虛榮的老闆培養不出一個實幹的下屬，同理，一個善於發現、善於讚美員工的領導，才容易傳達出鼓勵和支持的理念。
（6、無規矩不成方圓
強調拓展橫向關係要注意把握尺度。
孔子說，「唯女子與小人難養也，近則黠遠則怨」，細細想來，親子關係和上下級關係是不是都有這個特點？
所以講究民主平等的同時，必須注意原則，明確不可觸及的底線，使親密的上下級關係在公司管理制度、流程等下約束下進行。
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