本文作者：吳筱

喜茶做起來的水果芝士茶生意，瑞幸也入局了。

儘管茶飲品牌CoCo早在2017年就進行了咖啡方面的嘗試，但這種混搭風卻在2019年掀起了小潮流：1月，奈雪の茶推出了新的咖啡飲品；3月，喜茶入局咖啡領域；就在近日，瑞幸咖啡也推出了茶飲。

此番瑞幸上線的茶飲產品名為「小鹿茶」，一共4款，分別是：芭樂芝士紅寶石茶、莓莓芝士茉香茶、西柚芝士茉香茶、桃桃芝士紅寶石茶。其中只有西柚芝士茉香茶為冷熱飲，其餘三款產品均為冷飲。四種茶品售價均為27元，與咖啡價格相當，無特殊促銷活動，與咖啡一樣享受「充二贈一」的福利，算下來每一杯茶飲的售價折後18元一杯。

此前，「小鹿茶」已在北京聯想橋店進行了為期一個月的測試，目前已經在北京和廣州銷售，很快將在全國範圍內上市。

茶飲與咖啡的跨界不難理解，畢竟兩個行業有不少共通之處， 比如消費場景和主力人群都有重疊、已經形成的零售網點和配送網路可以復用，但要重新建立一套供應鏈體系，並和更擅長做這件事的對手競爭，也並非易事。

瑞幸為什麼要這麼做？

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小鹿茶能為瑞幸帶來什麼

按照瑞幸官方的說法，此舉是為了滿足用戶多樣化的產品需求，進一步豐富產品品類。不難看出，瑞幸的市場捕捉能力更強了。到了夏季，相較於咖啡，選擇茶飲、果汁的消費者更多，小鹿茶可以吸引那些非咖啡愛好者，擴大瑞幸的用戶群。

推出茶飲的另一個考慮是配合瑞幸的門店下沉戰略。

今年1月，瑞幸咖啡創始人錢治亞公布2019年戰略目標——年內這家公司將新建2500家門店，到2019年底使總門店數超過4500家，從而在門店和杯量上全面超過星巴克。

這一布局確實是在進行中，並沒有因為巨虧而放慢腳步。瑞幸在宣布推出小鹿茶的同時，就宣布進入合肥、佛山、瀋陽、昆明、鎮江等14座新城，全國入駐城市總量達到36個，門店總數量在2300+家基礎上進一步擴增。

那麼需要考量一個問題，如果單純賣咖啡的話，核心還是「自提+外賣」，二三線城市的需求有那麼旺盛嗎？瑞幸咖啡主打白領階層和學生群體，這一群體更多集中在一線城市。面對人群主體、消費習慣、收入有別的二三線城市，如何滿足他們的需求，是瑞幸咖啡需要琢磨的。

中國人均年咖啡消費只有3、4杯，二三線城市咖啡消費基礎薄弱，瑞幸大概率會繼續用燒錢補貼的模式培養用戶習慣。在完成這種教育之前，賣賣茶飲自然可以提前帶來更多收入。據《美團外賣奶茶真香消費報告》顯示，去年美團外賣奶茶訂單量突破2.1億單，遠超咖啡品類的訂單量，「奶茶」成為外賣平台上的熱搜詞，有望代替可樂成為白領午餐新伴侶。

從競爭角度來看，新茶飲領域目前跑出了喜茶和奈雪の茶兩個品牌，但它們都是基於常規的零售店面做生意（兩家在全國門店數都不超過150家），覆蓋半徑有限，喜茶仍在許多地方被埋怨「隊太長」。對於門店密度已經十分可觀的瑞幸來說，離用戶更近成了一種優勢。

從盈利角度考量，茶飲飲品是高毛利產品，一般在60%上下，可以為企業帶來可觀的現金流。比如喜茶的毛利大概是50%，凈利潤行業平均值控制得好的情況下在15%。這也是瑞幸看上茶飲的一個重要原因。瑞幸此前流出的融資計劃書顯示，2018年前9個月，累計銷售額達到了3.75億元，而凈虧損卻高達8.57億元，毛利潤-4.33億元（毛利率為-115.5%）。

瑞幸今年不斷傳出上市消息，如能通過調整產品結構，增強盈利預期，也能給投資人更多信心。

瑞幸就是想做個平台

放眼整個消費市場，很難找到第二個案例與瑞幸做比較——以線上售賣咖啡起家，短短一年時間門店連鎖數居於全國第二；不斷擴充品類，從最初的咖啡、瑞納冰系列、果汁飲品，到去年增加的輕食、小食系列，再到今年增加的午餐類和小鹿茶。

新產品的引入，不斷降低咖啡品類在整體中的比重。從瑞幸咖啡APP上查看SKU，累計在63個左右，這還不包括新出的四款小鹿茶。不難猜測，瑞幸的貨品清單還會越來越豐富。

眼下業內對於瑞幸的普遍看法是，咖啡顯然不是它的終極目標，它的競爭對手，實際上也不是星巴克。從價格錨定和產品線擴充看，瑞幸咖啡對標的是7-11、全家、便利蜂這樣的便利店。

以便利蜂為例進行價格比對，便利蜂咖啡10元一杯（目前是買一贈一），輕食沙拉價格大概在6－12元間，休閑食品約在5－14元間。瑞幸咖啡折後價格在十幾元左右，boss午餐系列折後在23－25元之間，三明治、火腿卷等輕食產品折後在8－17元左右，餅乾、巧克力等幸運小食折後在8－22元區間。

瑞幸咖啡整體價位略高於便利蜂，但二者仍在大致相當的價格區間內競爭。

同時，在場景、選址以及規模和密度上，瑞幸咖啡與便利店都有很多相似之處，都切中寫字樓、商圈、社區等人流密集的區域，都以「便捷」為主要賣點。

事實上，瑞幸的類便利店打法可以理解為是一種平台戰略。

瑞幸咖啡目前的優勢是在短期內形成了較高的品牌知名度，在外賣咖啡領域以「便宜+快」搶佔了用戶心智，同時也掌握了可觀的用戶數據。一個品牌一旦佔領用戶心智，就有延展力了。此時賣什麼不再是重點，品牌價值成了核心，小米就是典型的例子，這也是互聯網企業典型的「平台思維」。

當然，非互聯網企業也在利用這種思維進行轉型，誠品書店就是一個很好的例子。

誠品書店在面臨倒閉潮時，利用絕佳的地理位置和零售書城的口碑吸引顧客，然後引入美食街、藝術設計商店、精品特色小店等。可以說，誠品吸引了很多優質商店，這些優質商店又吸引了更多顧客。目前書籍的銷售約佔誠品利潤的30%左右，其餘的則來自經營的多元化經營。

從目前邏輯看，瑞幸要做的就是平台，正在漸漸「去咖啡化」。它抓住了線上客流，發展了配送能力和用戶心智，不斷上新品類，增加盈利點。此時，瑞幸的規模化優勢凸顯出來，上游供應鏈的議價能力變強，之後可以依賴「便宜+快」的特質持續吸引人群，不斷復購。

問題是瑞幸畢竟太年輕了，品牌知名度是打開了，但用戶對咖啡口味評價還褒貶不一，品牌形象還有很大不確定性，用戶忠誠度也沒有培養起來。

儘管平台戰略是可見的趨勢，但能否最終實現盈利卻另當別論。

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