順豐優選燒掉「10億學費」，給零售業留下這筆財富

順豐一直堅持物流商流兩手抓，不過目前看來，這一戰略選擇可能會面臨重大挑戰與調整。

根據多家媒體報道，順豐優選近日在全國範圍大規模關閉門店，只保留華南與北京的部分門店。一位順豐優選離職員工向虎嗅表示，被關閉的門店中，不乏已經盈利的門店。但是，關閉勢在必行，「因為盈利的門店也是微利，目前看來沒有找到項目整體盈利的方向。」對方向虎嗅表示。

順豐優選隸屬於順豐商業，6年來先後7次換帥（包括早期順豐嘿客），目前的狀況雖然不能說順豐優選整個項目已經失敗，但是從行業格局與發展趨勢來看，其逆風翻盤的希望也不是很大。在順豐優選布局的社區場景，目前零售業已經進化到對生鮮細分品類賽道的爭奪。

這是一場昂貴的失敗。三年前，就曾有人給順豐做零售這事算了一筆賬，前後投入已經超過10億元人民幣，且把它當成一筆昂貴的學費。

它也再次證明了一個古老的道理，隔行如隔山。因為順豐進入的是一個它自己陌生，但是行業成熟度比較高領域——零售業。從2013年的順豐嘿客，到2015年更名順豐家，2016年又與順豐優選合二為一，有了今天線上線下全渠道的順豐優選。這一路走來，順豐為了觸碰商業，做了諸多且持久的努力。

第一，CEO親自抓，是一把手工程。第二，公司投入巨大，不是小打小鬧，而是集中了各種資源去做推廣。第三，高層給予了足夠的耐心，至今已有六年時間。

非常遺憾的是，順豐經過六年的調整試錯，始終未能找到這個項目的最優解。在虎嗅看來，不客氣的說，順豐在做商業的過程中，把零售業的基礎錯誤都犯了一遍。復盤這個項目的成敗經歷，與復盤過去兩年轟轟烈烈的無人零售之敗，具有同樣的現實意義。這兩者都是跨界而來，鎩羽而歸。他們摔過的跟頭，至少可以給後來的跨界者，以警醒和借鑒。

我們來複盤一下順豐商業所走過的路。需要說明的是，順豐優選早在2012年5月就已上線，但是本文主要復盤順豐商業的線下邏輯，我們還是從2013年嘿客的出生說起。

問題一：選址，忽視了夫妻老婆店的力量

順豐商業最初的起點，還是要回到2013年出生的順豐嘿客，而不是現在的順豐優選。2013年，順豐嘿客開始在全國落地，主要選址在新興小區，門店一般只有幾十平，一開始只有虛擬出樣，後來開始實物售賣，包括優質大米糧油等商品。早期順豐嘿客鋪開的非常迅速，但是現在回頭看，順豐做線下商業從一開始就有一個值得商榷的定位：選址。

無論是早期的順豐嘿客還是後來的順豐家以及今天的順豐優選線下門店，雖然品牌一直在變，但是選址的方式一直沒變，都是開在社區的入口或者臨街的小店鋪里。

這個選址有問題嗎？主要看一個品牌怎麼給自己定位。

順豐的選址則是按照快遞業的邏輯，根據自己的客戶分布來選址。因為順豐快遞的主要客戶，一類是在家收件，還有一類是寫字樓收件。順豐快遞的口碑美譽度很高，很多是來自有電商習慣的年輕人，順豐自然也認為這些人的購買力是沒問題的。從物業條件來看，不是所有的寫字樓都適合順豐嘿客開店，所以順豐嘿客主要的開店地點選擇在社區。

那麼下面一個問題是，按照社區的購物需求，需要什麼業態。如果做社區，目前看就幾種業態：便利店、夫妻老婆店、社區生鮮店。

值得提醒各位的是，那時是2013年，還沒有新零售，也沒有現在這麼多的社區生鮮超市，甚至現在做為零售業主力業態的便利店都還是個新物種。以上三種業態中社區最多的是什麼？夫妻老婆店。就是後來劉強東馬雲號稱要服務賦能的小店，全國大約有680萬家。

這些小店有什麼特點，進貨靈活，價格便宜，幾乎不存在人工成本（自己給自己發工資有什麼成本），必要時可以24小時營業（半夜敲敲窗戶老闆就會開），熟悉客情（知道社區里的家長里短）。

這是中國本土零售商業「最頑固」也最有生命力的螞蟻雄兵。

時至今日，便利店行業的翹楚711在中國大部分地區都是做商圈店和寫字樓店，為什麼，知道夫妻老婆店不好惹。價格沒有優勢，如果客群不對，不是年輕人居多的小區，主打鮮食的便利店基本沒有活路。

虎嗅認為，順豐完全沒有把零售業當成一個獨立而且成熟的生態去考察，從一開始，就選錯了戰場和對手。

在2013年那個階段，虎嗅認為順豐最應該去佔領的戰場，卻被順豐高層忽略了。當時，城市綜合體和各種購物中心已經進入爆發增長期，購物中心才是年輕人真正消費娛樂的集中營，那裡才是新品牌最有性價比的開場秀舞台。

順豐選址社區，且不說一下子開出1000多家門店的房租成本與人力成本多麼昂貴，一家門店就需要一個店長，順豐哪裡去找那麼多合格的店長？虎嗅大膽設想，如果能夠重來一次，如果順豐改變策略，不急於用開那麼多店，只在重點城市的地標購物中心，開出順豐嘿客的樣板店，面積更大一些，選品更豐富一些，會不會不一樣。

不過，對於一家快遞基因的公司，做這個決策很難。因為，有多少人會在購物中心收快遞呢？

問題二：選品，忽視了動銷率

做零售業，確定了定位，然後就是選品的問題。說白話就是進貨，你要進什麼貨在你的鋪子里賣。

順豐商業的選品問題，可以分階段來看，第一階段是順豐嘿客階段。

作者至今記得，自己2013年在杭州一家順豐嘿客門店看到一雙男士皮鞋時的驚訝。

從客單價的角度看，皮鞋的客單價確實拉上去了，但是零售業有個詞叫動銷率。如果我們把順豐嘿客理解成便利店的話，敢在便利店裡賣皮鞋，可以說是開天闢地。因為，這種耐用消費品，根本不適合便利店這種場景啊！

提高客單有很多辦法，比如可以賣紅酒賣進口食品。所以我們看到，順豐嘿客進化到順豐優選後，進口食品的比重大大增加，成為門店的主打商品。

進口商品客單價更高，可見，順豐在做商業時，一直是有靠拉高門店商品的單價來抹平成本的考慮。

但是接下來的問題是，如果順豐優選大部分門店都以進口商品作為主力商品，開在社區門口是不是一個好的選擇？

其實問題又說回來，還是回到一個業態的定位與周圍客群是否匹配的問題。

你可以開在高檔小區的門口，這些人也確實有購買進口商品的需求。但是，這些人是否會從一個便利店模樣的地方買這些商品，是另一回事。

從中國城市商業配套的實際情況看，隨著電商的發達，購物渠道和商品豐富度都不成問題，問題在於及時響應需求和偶發性需求的激發。回到社區場景，這兩年最突出的痛點有兩個：其一是年輕上班一族的吃飯問題；其二是一些便利性需求。便利性需求其實最好的例子有兩個，一個是女士每月需要的衛生巾，還有一個就是夏天的啤酒。

所以，第一個痛點，後來催生出了新零售的代表業態盒馬鮮生，到今年又演變成巨頭下場競賽的買菜大戰。第二個需求，則使得便利店行業成為三大主力業態中唯一現在還能保持每年同比增長20%的行業。

而順豐商業，由於對於零售業整個的發展脈絡並不清晰，起個大早趕個晚集，兩個大趨勢，一個也沒抓住。

問題三：到店，忽視了差異化體驗

問一個問題，有人在順豐優選的門店裡聽到過門店播放的音樂嗎？店主手機自己放首歌解悶的不算。

虎嗅走進北京的順豐優選，有些還是業績據說不錯的門店，作者最大的感覺是，順豐優選是在用雜貨鋪的店型與陳列，來做進口商品的生意。

順豐優選的門店一般都不大，百八十平米，似乎沒有300平左右的大門店。但是門店的陳列，用比較好聽的行話說，商品的豐富度、陳列的飽滿度都是不錯的。很多時候都有商品要從貨架上掉下來的感覺。問題就在於此，陳列雜亂無章，毫無美感與邏輯，而且店面裝修一點也不講究。

一句話，順豐優選不同門店之間，看不出是同一家連鎖企業。而走進某一家順豐優選門店內，又缺少了社區門店應有的煙火氣。

很多成熟的零售連鎖業態包括餐飲業態，門店都會放音樂，而且是品牌指定的音樂。據說曾經有一位餐飲連鎖店的店長，因為擅自將門店的指定音樂換成自己喜歡的劉德華的歌曲，而被開除。

即使沒有音樂，很多便利店進出門時都會有悅耳的「叮咚」鈴聲，表示歡迎。同一個品牌，不可能有不一樣的「叮咚」聲。

零售業為什麼要做這些細節設計？因為零售業和電商最大的不同，就是線下比線上多了一個與用戶交互的武器，這個武器叫場景。

場景就好比一個人的穿著打扮，這是有有定位和人設的。場景不僅僅是門店裝修，而是門店視覺設計、商品陳列，乃至員工服飾乃至音樂燈光，這一系列元素共同組成和營造的一種氣氛，這種氣氛背後，是品牌的味道。

我們總說日系三大便利店，可是如果你把711和全家的門牌摘掉，711還是711，全家還是全家，不會弄混，因為門店氛圍就不一樣。為什麼後來麥當勞一定要門店重裝升級，因為把它們和肯德基弄混的人太多了。

說到底，零售業是個易學難精的行業。夫妻兩人開個小賣部，就一家店做做街坊的生意，是零售業。家樂福開個上萬平米的大賣場，也是零售業。711把不到一百平的小店在全世界開了1萬多家，也是零售業。

而雄心勃勃的跨界者，往往會忽略這個古老行業的規律與KNOW-HOW，總以為資本與規模可以解決一切。零售業需要跨界者，這個行業自己也在不斷演變，只是順豐商業苦戰六年留下的這筆「財富」，應該被後來的跨界者們，時常溫習。

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