一加揚帆印度

從 2014 年在印度市場萌芽，到 2018 年超越蘋果、三星這樣的國際巨頭，一加在印度經過前四年的穩步增長，終究迎來了今日在高端市場的銷量奪冠。

文 | 吳俊宇

2012年，奧美為印度打造了一則國家廣告，主題是「Incredible India」（不可思議的印度）。

這個廣告的靈感全部來自於美國作家馬克·吐溫100多年前在《印度筆記》中的描述：

對印度的任何評價都是正確的，但是相反的觀點可能也是正確的，因為它太複雜了。印度，真是一個不可思議的國家。

印度的手機市場同樣層次多樣。印度收入差距懸殊，作為聯邦制國家，各邦有各邦的法律，線下零售渠道雜亂分散。不過，這個複雜市場卻殺出了一匹黑馬—一加，一個來自中國的年輕手機品牌，2018年在高端市場超越蘋果、三星，獲得了第一名。

實際上，一加並沒有那麼神秘，它在印度市場的成功更多是戰略目標明確的結果。用奧美那則印度國家廣告最後的話來說就是：Find what you seek。（找到你所追求的。）

殘酷的手機市場幾乎所有人都在追求銷量、份額，但這或許不是一加追求的答案。它的創始人劉作虎，更追求某種專註的哲學。

四年，成為第一

在印度，一位記者從口袋裡掏出了一台一加1，告訴劉作虎，這台手機用了5年依然流暢。這件事情讓劉作虎很興奮，他後來在微博上回味，這是對一個產品經理最大的肯定。

這台手機發佈於2014年4月，是一加誕生以來的第一款手機。一加和印度結緣，則是一加1發布之後4個月的事情。

2014年8月，一加內部團隊通過詳細的後台數據發現，來自印度的IP地址在其海外官方論壇中異常活躍，訪問量超過了百萬，甚至有超過5000名印度用戶從美國市場購買一加1郵寄回印度。

此時的印度手機市場是國際巨頭三星，以及印度本土巨頭Micromax、Karbonn的天下，中國手機廠商只能算作是「others」（手機行業名詞，形容市場份額小，只能在市場份額排名中用others表示）。

2014年7月，曾有網友在「美國版知乎」Quora上詢問，在印度哪裡可以買到一加1？

一個名為Akshay Parnami的印度齋浦爾的高中學生花大篇幅講述了自己使用一加1的感受，還告訴其他人自己是如何通過印度一個名為ppobox的快遞服務從美國海淘到這款手機的經歷。為了購買這款手機，他額外支付了2900盧比的轉運費用（人民幣約300元）。

最後，這位印度高中生對一加1的評價是：「這台手機是2014年的終極怪獸。」

像Akshay Parnami這樣的印度年輕人不在少數。一加發現這個現象之後，嘗試著把業務拓展到印度市場。那年12月，一加正式宣布和亞馬遜合作，進入南亞次大陸。

僅僅4年後，Counterpoint2018年數據顯示，一加在印度3萬盧比（約合人民幣3000元）以上價位段的高端手機市場超越蘋果、三星，市場份額獲得第一名。

一加在印度市場的策略重點很簡單，一是專註高端，二是電商為主。

一加進入印度市場的節點，剛好是當地3G轉4G，功能機轉智能機的開始。彼時，印度市場其他手機品牌更多瞄準了低端機市場，注重「更多功能，更低價格」的賣點，市面上智能手機的均價在100美元左右。

然而，劉作虎並不想用這種方式切入印度市場，在他看來，好的產品可以跨越地域種族文化，印度用戶對高品質產品同樣有著強烈的需求。這種只做高端旗艦的做法，讓印度大眾形成了一加是國際高端品牌的認知。

一加員工曾和劉作虎開玩笑，你要找自豪感就去印度。因為如果在班加羅爾大街上穿一件「Never Settle」（一加slogan）的衣服，就會有人過來興奮地打招呼。

印度人表達情感的方式很開放。有些用戶甚至會因為搶購到了一加手機而跑到一加線下門店去找銷售員炫耀。劉作虎經常會收到用戶的郵件，「好的地方他會表揚你，不好的他就找你投訴」。只要有投訴，劉作虎都會認真對待，把郵件轉給各個部門的負責人，讓負責人跟進，限定時間及時解決。這種與企業CEO直接交流的方式，讓印度用戶對一加這個品牌有了更強的參與感和歸屬感，變得越發熱愛起來。

濃厚的品牌文化讓一加在印度的形象，正如早年蘋果剛進入中國市場時的狀態。

2014年年中，包括亞馬遜在內，印度當地的幾大電商都主動聯繫到一加，希望能夠在印度本地做一加的獨家代理商。

從那時起，一加就和印度亞馬遜建立起了緊密的聯繫。亞馬遜免費在各大印度傳統媒體上為一加進行品牌形象的推廣，設置專門的團隊跟進一加的公司需求。每一年聖誕前夕，一加印度團隊都會和印度亞馬遜共同舉辦戰略溝通會，確定下一年的戰略目標。

一加印度線下體驗店。

《Fortune》雜誌記者曾問劉作虎，2014年為何決定要專註電商。

劉作虎的回答是，一加在做出任何決定時，總是會考慮10年甚至是20年之後的長期目標是什麼？雖然2014年印度電商發展才初現端倪，但他判斷印度人口眾多，對互聯網技術的擁抱積極，未來電商的發展一定有很大的空間。

劉作虎的判斷沒錯，接下來的幾年，印度電商飛速發展。

美國市場調研機構eMarket2018年數據顯示，印度電商零售額對比上一年整體增長31%，達到了327億美元，自2015年以來增長了兩倍以上。在亞太地區，這一增長率只落後於中國和印度尼西亞。eMarket甚至表示2018年印度四分之一的人口是數字消費者，到2022年，這一比例將上升到41.6%。

對一加來說，印度的互聯網環境更像是2012年左右的中國，處處都是機會。

一加在印度高端手機市場的銷量，也隨著這個過程中水漲船高，最終成為了高端銷量第一的品牌。Counterpoint數據顯示，2018年一加在印度高端市場份額同比增長85%，成為印度按年增長最快的高端智能手機品牌。

專註的力量

一加印度市場的成功和劉作虎專註產品的特質有著密不可分的關係。他不喜歡空談商業模式和企業戰略。與其說他是個CEO，倒不如說他是個「超級產品經理」。不止一個媒體人說過這樣一個事實：一加創始人劉作虎並不是一個好的採訪對象。他不會講故事，總能把記者刻意渲染的某種情緒一笑了之化為虛無，讓記者興奮而來，又悻悻而走。如果你想在採訪中調動他的熱情，那麼聊產品就是最好的辦法。

你或許可以說他內向耿直、不夠感性，也可以說他只專註在自己熱愛的事物上。劉作虎有一個習慣，不論是出差還是到辦公室，背包里總會隨時帶著幾款手機的模型，沒事的時候會拿出來把玩、研究，或者把模型機放在桌子上，從不同的角度看它，而往往關於產品的靈感就是在這些瞬間中迸發。

專註產品，一加打造安卓精品旗艦。

劉作虎還對設計和產品細節有著超乎尋常的追求。如果去翻閱劉作虎的微博，從創立一加開始，「手感」這兩個詞被劉作虎提過33次。早年一加1發布時，他在形容這款手機時並沒有太多華麗的形容詞，發布會全場90分鐘的演講中，他來回踱步，講到激動之處總會情不自禁地攥著拳頭喊一句，「這手感真TM好」。

為了把一加6琥珀紅做得「濃烈而又內斂」，劉作虎決定在產品上採用新的膜片塗布工藝，把紅色油墨滾塗到幾萬米長的透明膜片上，然後採用特殊的紋理加工把琥珀紅表現得更加剔透。當時，初期的鍍膜效果亮度不夠，他逼著團隊冥思苦想，最終通過增加了一層成本高達5美元的蒸鍍亮膜工藝達到了要求。

劉作虎的專註態度，讓一加每代產品都成為了同時期最完美的旗艦機，也讓一加在印度的發展有了堅實的產品支撐，一加6和一加6T成為了2018年印度高端手機市場最暢銷的兩款機型。

這種專註產品的極致態度也在一定程度上成就了一加在印度市場的口碑。一位印度設計系學生曾在一加印度官網的社區中用專業視角分析了一加6工業設計成功之處：水平排列的攝像頭被移動到中間並垂直排布，一加的這個設計看似打破了對稱性、平衡性，實際卻是兩者的完美融合。一面製造了擾亂對稱和平衡的錯覺，一面又通過這些元素，產生令人沉醉的設計美感。

可以說，劉作虎專註產品的特質讓他在印度高端手機市場更具底氣。正如他在一次印度演講上所說：「印度的用戶和全球的用戶沒有什麼區別，他們依然對好產品有著很強烈的需求。一加專註於提供最好的高端用戶體驗，最後打動了他們。」事實證明，一加憑藉著高品質旗艦機，獲得2018年印度高端手機市場的銷量冠軍，並且隨著印度中產階級新貴的增長，一加在印度的影響力將有望進一步擴大。

把印度當成本土

如果說在產品上，劉作虎選擇在印度推出具有全球統一高標準的旗艦精品，那麼在本地化運營上，劉作虎則尊重當地的文化差異，入鄉隨俗。

每逢印度本土節日，一加都會舉辦相關活動。灑紅節是印度的傳統新年。在節日期間，人們互相拋灑用花朵製成的紅粉，投擲水球，迎接春天的到來。今年的灑紅節是在3月16日，一加邀請了一批粉絲來參加自家組織的酒會。一加總會在印度民族節日時組織這樣的狂歡活動。

2018年6月，劉作虎曾用「India is super important to us」來形容印度市場對一加的重要性。

一加全球團隊共有1200多人，而一加印度團隊從一開始的15個人發展至今已有200人左右，有80%的員工都是印度本地人。一加還在印度海得拉巴設立了研發中心，約100人，負責新產品開發和本地化工作。

一加還進一步深入「印度製造」戰略，制定本地零部件製造和採購計劃，推動業務運營和決策的分散化。一加在印度銷售的所有手機都是「made in india」。

對一加來說，印度市場已經是「另一個本土」。劉作虎每個季度都會去印度出差，每周都會和印度管理層連線通話。一加深圳總部和印度團隊之間定期有周會，保證信息同步和重大決策一致。

劉作虎和印度管理團隊之間的這種有效溝通連接起了深圳和印度總部班加羅爾之間的溝通橋樑，使得兩地可以無縫銜接。

一加印度新品上市，引發用戶排隊熱潮。

Vikas Agarwal原本在印度最大的MBA商學園IMM深造。他在校友論壇上得知了一加團隊要來印度推廣品牌的消息，在與一加聯合創始人、瑞典籍華裔CarlPei會面後，他前往深圳實地考察了整整一周，最終擔任印度市場總經理一職。Vikas Agarwal有著非常豐富的履歷。這個出生於印度北部邊境農村小鎮的職業經理人經歷過印度式精英教育。從過往從業經歷就會發現他「軟硬兼備」，既有硬體解決方案公司的經歷，也有互聯網公司的鍛煉，甚至還有投行背景。Vikas Agarwal認為印度和中國市場有著相似之處，他著迷於中國指數級的經濟增長。在進入一加之前，他就通過騰訊大股東Naspers和印度微信團隊有著密切互動，因此了解到了中國創業文化，知曉中國是如何成為互聯網科技產業的領導者。

印度員工對Vikas Agarwal評價是「注重細節」。他常常會關注每一筆營銷投放費用的投入產出比。在一些月份銷量出現波動的時候，會提醒員工，主動探討波動原因，並提出解決方案。

Vikas Agarwal有著典型的「印度式」管理風格：崇尚自由、開心工作。

不過，崇尚自由、開心工作並不意味著管理鬆懈。Vikas Agarw在此前接受媒體採訪時提到，作為一個年輕的創業公司，靈活性和敏捷性是一加最大的優勢。直到2016年，一加全球團隊都是遵循一周六天的工作頻率。雖然現在這個高強度的工作時間已經隨著團隊的成熟而不存在了，不過所有的高級管理人員仍然會為了工作隨時待命。

在印度工作文化中，私人生活往往會被擺到較高的位置。當周末上午10點走在印度街道時，店鋪往往還未開門，下班後的時間更是被看作與家人和朋友共度的私人時間。而一加印度團隊自我意識很強，由於班加羅爾和北京之間有兩個半小時的時差，他們時常頂著時差在微信群里與總部同事進行溝通。

一加印度團隊的行事作風頗有總部特色，「做對的事情，不要空談概念」。關於印度團隊的未來發展，劉作虎表示：「我們想把印度變成一加的第二總部，讓市場、研發、產品等在印度形成一套體系並保持運作。」

一加 CEO 劉作虎（右）與印度市場總經理 Vikas Agarwal（左）。

避免犯錯的一加

最後回到手機行業的大環境來看，這其實是一個高度競爭、零和博弈的戰場。總有企業領導人喜歡親身加入口水戰，以此博媒體版面，吸引公眾注意力。

劉作虎在這種混戰的環境中顯得比較超脫。

《基業長青》這本書中曾經歸納出了兩種企業領導人的特質：與一些個性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領導人相比，實現跨越的公司領導人似乎是從火星上來的。不愛拋頭露面、沉默寡言、內向甚至害羞——這些領導人都是矛盾的混合體，他們個性謙遜但又表現專業，與其說他們像巴頓和愷撒，不如說他們更像林肯和蘇格拉底。

劉作虎更像是後者。和很多人選擇「做風口上的豬」相比，劉作虎一直強調要做「杵在風口的樹」。

多數人用一個似是而非、大而無當的戰略去輕而易舉獲得短期勝利。英美保守主義哲學卻一直信奉一個原則：不要瞎變革。

不過，保守並不意味著反對變革，只是反對激進的變革，寧願採取比較穩妥的方式，尤其是在下行周期內，保守更是意味著小心試探。手機這個隨時可能犯錯的重行業同樣如此。

國內手機市場銷量正在下滑，印度作為尚未飽和的全球第二大手機市場成了很多手機廠商的「價值窪地」。各個國產品牌都在搶灘印度市場。

相比於其他國產手機在多個價格段「撲食」，一加「只取一瓢飲」。劉作虎不斷強調一個主軸，「我們就只做高端，我們也不追求量」，「做好高端就行了，只做高端」。

在他看來，只專註在高端手機領域，是一加能在印度取得當前成績的重要原因。因為做了其他產品後，品牌反而會被稀釋。

一加只做高端的做法相對保守，卻很少犯錯。用他的話來說，「往往消失的品牌都不是被其他品牌打敗的，都是自己的原因。這5年中消失的手機品牌，我覺得沒有一個是被別人打敗的，全是自己的原因，無一例外。」

從國內市場來看，許多比一加更大、更強的手機品牌也同樣一個個栽了跟頭。2015年至2017年這三年間，國內手機市場甚至不止一次出現年銷售量達到2000萬台的小巨頭直接歸零的現象——這些小巨頭幾乎都亡於激進。

這段時間是手機行業的「戰國時代」，國產手機市場品牌還比較豐富，手機圈內每日混戰。當時一直有一種說法：年銷量1000萬台，是一個生死線。沒到這個量，就沒有生存的話語權。每一個新進市場的玩家，都希望以銷量衝上「牌桌」。

後來的現實證明這其實是個「偽命題」。激進的銷量目標往往會帶來脫離產品拼營銷、拼價格的手段。1000萬台的任務量雖然在短時間內可以靠低價競爭策略得以實現，卻沒辦法給企業帶來健康、穩定的利潤，最終還是會因為低價競爭、利潤過低而陷入銷量暴跌的困境，企業供應鏈、資金流都會因此受到重創，最終一蹶不振。

所謂「生死線」和「牌桌說」似乎對一加來說並不是什麼金科玉律。一加一直活得比較穩。不折騰、不冒進，雖然只專註在高端旗艦這一條產品線，卻保持著相對健康的狀態。

印度粉絲瘋狂搶購一加新品。

一加的產品策略從來都只是「做好一款頂級旗艦」，大部分手機廠商一年往往會推出10-20款機型，一加往往只會有兩款——上半年一款，下半年一款。

劉作虎把目光都放在產品和戰略上，他甚至不太在意市場數字，「數字並不重要，每天老想著數字，反而無法專註做事。」

有意思的是，4月4日印度市場iPhone XR宣布降價，64G型號從76900盧比降至59900盧比（約合6000人民幣）。美國媒體appleinside報道稱，這個主要是為了對標iPhone XR在印度的兩個主要競爭對手——一加6T和三星GalaxyS10E。

從2014年在印度市場萌芽，到2018年超越蘋果、三星這樣的國際巨頭，一加在印度經過前四年的穩步增長，終究迎來了今日的成功奪冠。

對一加來說，取得銷量冠軍並不意味著一勞永逸。手機行業的殘酷性在於，所有競爭對手都在拼盡全身解數拿出最好的產品。稍一鬆懈，就可能面臨對手的傾軋。

3月28日凌晨，劉作虎在微博默默寫下了一段話：壓力下成長應該是幸福的，專註會成為最好的法寶。

來源｜南都周刊

END

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！