楊浩涌：競爭要帶節奏 第二名要咬緊第一名 等待對手犯錯

來源丨經緯創投

作者丨楊浩涌

最近關於「966」的討論蠻多的。大家從各種角度提供了截然不同、交鋒意味明顯的觀點，這是很自然的一件事情。

跳出情緒來看，這個世界上的大多數問題都是複雜因素推導出的結果。本質上關於996的爭議，涉及的是「安全感」。所謂安全感，就是在競爭和博弈中所處的態勢，決定了心態、認知乃至戰略的選擇。

競爭里戰略格局的打開和鎖定依然是我們聊的話題之一。為此，我們選取了一個側面，並且把它簡單粗暴地歸結為以下：

如果我是行業第一名，我怎麼鎖定這個地位？以及如果我現在是行業老二，我怎麼做老大？

楊浩涌在回答中引入了他對於「孫子兵法」兩個大前提的理解：以兵勝，以敵勝。

這句話大概的意思是說，如果在戰爭中你擁有兵力的優勢，千萬不要在使用該優勢時畏首畏尾，以及「兵貴速不貴久」，快速取勝是很關鍵的；同時如果你是弱勢方，想贏只在於「你不錯」和「抓住對手的錯」，不要寄太多希望於「以少勝多」與奇襲——歷史上這樣的案例之所以為人道是因為它很少。

「知勝」、「全勝」、「速勝」、「稱勝」的動靜之間蘊含了先知後動、先謀後兵、先備後速、先稱後易的戰略智慧，善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。

第一名：四六不算贏，競爭要帶節奏

首先，我們要問一下自己，第一名到底怎麼界定？如果只是四六開，我不覺得是真正意義上的第一。

我們都知道第一名有很多優勢，越是寒冬第一名越能達到更為前面的位置——用戶和資本都會更傾向於選擇第一名。第一名要意識到，對於大部分市場來說，四六格局這個差距要麼被放大要麼被縮小；一定要專註於拉開差距，只有當差距放大到二八才算穩定、這才是有意義的第一名。

擴大勝局是很重要的。要把你的資源用在鎖定勝局而非其他上。沒有人能在戰爭期間搞建設，這太難了——先把戰爭結束才能搞建設。

大家可能會覺得瓜子過去兩年的做法是比較激進的，我們的目的就是為了拉大差距。每個創始人都應該有你自己堅定的目標，你知道你要什麼。對我來說，我要結束「戰鬥」，結束的前提是達到我要的競爭格局。

每個人的勝局定義是不一樣的。只有清楚知道你的終局目標，你才能為每個階段的戰爭制定正確的勝局KPI。

ToC公司有一些值得借鑒的經驗是，增速往往一年翻好幾倍，消費者的認知也很難改變，所以ToC的產品先發優勢很重要，第一名的優勢很難被翻轉。除非出現一個做得好上20倍的產品，但大部分時候第二名的產品做得更好往往是「自欺欺人」，用戶是很難感覺到的。

趕集跟58打仗的時候，都在花錢買流量，展示位上兩家放在一起。同樣的位置，58獲取的流量是趕集的兩倍。58的品牌比趕集大，這就是勢能。我們去做用戶訪談：「為什麼你用58不用趕集」。兩個答案：第一個答案是「用慣了不願意切換」；第二個答案是「因為身邊的人都在用」。

所以四六開且資金足夠的時候，第一名要竭盡全力帶節奏，快速拉開差距。花錢最重要的其實是要算大賬而不是算小賬，能有兩億的資金快速去解決戰鬥，比你在後面去慢慢摳，效率高得多。

絕大部分情況下的公司其實都是這樣子的。ToB的公司有些邏輯同樣是有效的。先發優勢，早期的阿里同樣需要讓客戶產生一個先入為主的認知。ToB行業一樣是第一名有機會拿到更多融資，擅長花錢的人可以用這筆錢帶來更好的團隊，研發更好的產品。

好的創業者能把一處的能力轉化為公司整體的優勢。整體優勢意思就是，我不但錢比你多，團隊也比你多比你強——這是不斷強化的勢能。

當我的兵力是你兩倍的時候，我贏得當然很輕鬆。穩定下來以後，第二名會很痛苦，怎麼干都干不過。因為第二名的客戶質量差、流量小、錢少不夠做投入，所有的問題都會加倍放大。主戰場壓著第二三名打，他們是很痛苦的。

這就是帶節奏：把對手拉到你的節奏上，你的節奏就是——你開始掏錢的時候他必須跟著你掏錢，但是他錢不夠資源不夠，跟也痛苦不跟也痛苦；你在前面跑，他在後面只能不停追。你所經歷的痛苦，他因為資源少，他的解決能力會差很多。

但你要注意的是，你要儘力讓自己跑到安全的第一名的位置，而不是在危險的第一名的位置上沾沾自喜。每個行業有每個行業的比例，四六是我舉的一個例子。

第二名：只能咬緊第一名，等待對手犯錯

對於第二三名來說，行業里的第一名市場的範圍比你大、份額比你大，在市場上有更多的勢能。第一名有機會比第二三名招到更優秀的人，有機會融更多的錢；面向同樣客戶的時候，第二名除了價格優勢，能搶奪的機會真的不多。

第二名說「我花錢效率更高、團隊更強、功能更強，銷售能力更強，增速更快」——這個我自己覺得融資的時候可以說，但投資人不傻，逆襲是很難的。

但第二名打第一名也並非完全沒有機會。這裡面你首先要看目前的競爭格局是什麼，第一名在規模或其他上達到真正的穩固安全的「第一名」位置了嗎？無論答案是不是有，你都可以做以下幾件事（當然如果他沒達到安全的第一，你翻盤機會會大很多）。

首先是第一名幹啥你幹啥。這樣保證不會錯，你要非常好的研究和了解他的戰鬥力形成的階段與手段。

其次是在你們諸多的競爭業務中，找一個突破口。這個突破口是你研究後發現有戰略意義，但對手有一定弱勢的。放心，即便是第一，他也有弱點。

千萬記住的是要利用已有業務，而不是去做新業務並寄希望找個新業務奇襲取勝。

越到後期，你越會發現「不做什麼」比「做什麼」重要。比較激進的創始人會說「我什麼都要」——快速往前跑的時候，越跑覺得跑道越寬，跑得越快越覺得看到很多機會，然後就會想「我再開一條線做新業務」。

我的總結是：第二條戰線是第一名的奢侈品。比如兩家公司競爭很厲害的時候，A比B稍微大一點，B開了第二條戰線，希望拓寬自己的護城河——看起來是挺有道理的業務延伸。但A就是在那個時候進一步拉開了和B的差距，以至於B後來是放棄了這個業務才繼續走下去的。

第二名的資源本來就有限，憑什麼你切掉一塊資源去做新業務還能跟上第一名的步伐？

所以如果你是行業第二，千萬不要開第二條戰線。我沒有見過任何一個行業的第二名能夠開好第二條戰線。資源是有限的：所謂的定位、所謂的戰略，是你要去聚集所有的能力、資源和錢，才有可能打贏這個仗。

趕集跟58競爭最慘的時候58的效率是趕集的三倍，容量是趕集的兩倍；58也上市了，錢也比趕集多。怎麼打這個仗？趕集裡面有好幾個交易類別，房、車、二手物品等等。當時面臨的問題是怎麼打，第二名資源比別人少，品牌比別人弱，買流量的效益沒別人快……其實，還是做取捨。

我們最後只選了一個品類：藍領招聘，滿世界投放我們只做這個，剩下的全放掉。什麼叫放掉？就是未來兩到三年，所有預算和資源都放到這塊業務上；其他團隊獎勵預算沒有，招人名額沒有，一個人得干三個人的活兒，很辛苦。但藍領招聘這塊業務，我們去找最好的人，一百萬（年薪的候選人）我們也敢挖；廣告投放，人家花七八個億投放四個品類的廣告，我同樣的錢只投放一個品類：藍領招聘，是對手四倍的效應。

在開董事會的時候我們所有人都明白：一定要清醒地認識到對手比你大，它的勢能擺在那，我們花兩塊錢相當於對手花一塊錢。唯一能贏的是你現在花兩塊錢等於對手花一塊錢，那你就花四塊錢。第二名在這裡的預算要放開，人和組織效能都要向核心業務傾斜。

取捨完，策略和預算就清楚了。第二名跟第一名做了一樣的事，大概率是很正常的。第二名除了足夠專註之外，就是等待對手犯錯。

有一種錯是第一名去開第二條戰線，或者花錢花太猛了，或者方向選錯了——對手犯錯你自己不犯錯，你需要快速看到對手在犯錯，並迅速跟進。這很重要。

怎麼讓小概率事件的概率變大？靠運氣也靠自己。對手開發花了一個億，我花四個億怎麼可能輸，對吧？你在一個地方不斷地去投入，我覺得是有機會的。輸不輸看自己，贏不贏看對手，等待對手。這就是孫子兵法說的「不可勝在己，可勝在敵」。

以上，是關於這個問題的部分節選。總結下來就是第一名要穩固，擴大戰果；第二名要咬緊不犯錯，跟緊第一名的策略，尋找第一名現有業務弱點，突破。等待第一名犯錯，並牢牢抓住時機，集中所有資源擊破。

我們希望通過這個欄目能夠給創始人們一些啟發，也秉承「實戰」這個原則在這裡提供了一些可能可以去嘗試的方法。當然，這個世界上永遠沒有一勞永逸的解決方案，我們能避免踩坑就不錯了。這也是「我們找有經驗的人，把自己過往做這些事情得到的經驗告訴大家，共同討論」的初衷。

真正的方案來自於每個創始人的不斷摸索，特別不容易，但也是不得不做的為數不多、正確的事。

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