亞馬遜野蠻生長背後的女人

【獵雲網（微信號：ilieyun）】4月19日報道（編譯：讓妲己看看你的心）

我來到亞馬遜位於西雅圖的城市園區，與該公司人力資源高級副總裁貝絲?加萊蒂（Beth Galetti）會面。但她沒有直接把我領進會議室，而是讓我在導遊的帶領下參觀了Spheres。這是由NBBJ建築公司設計的亞馬遜西雅圖新總部，由3個巨大的玻璃球組成，總長度約40米，由2643塊不規則的玻璃組成。這個震驚世界的辦公區共花了7年時間，耗資250億美元。

這三個緊密相連的玻璃球體，一半是密布植物的城市仙境，一半是工作空間。該設計的主要目的是讓數千名在附近建築里辛苦工作的亞馬遜員工，不用走幾個街區就能離開辦公室。加萊蒂解釋說：「我們想給我們的員工一個體驗自然的地方。」彼時，她穿著蓬鬆的冬季夾克和印花圍巾，看起來宛如一個專業的護林員。

在我和加萊蒂徒步五分鐘到達她工作的那座平平無奇的大廈之後，Spheres的富麗堂皇似乎變得更加特別。參考業內同等級大型科技公司的標準，她所處的辦公環境非常平凡。這一點也反映出亞馬遜長期以來的立場，即金錢首先應該投資於取悅客戶，而不是滿足自身的物質享受。加萊蒂說道：「這為我們的節儉定下了基調。」她的辦公室很小，甚至只要站了三個訪客就會顯得擁擠。除了一張辦公桌和擺了全家福的相框之外，她幾乎沒有什麼其他的裝備。

46歲的加萊蒂和大多數優秀的人力資源高管一樣，並不像其他的高管一樣名聲大噪。但在她擔任部門主管的近6年時間裡，她已悄然成為亞馬遜最有影響力的人物之一。加萊蒂是該公司級別最高的女性，也是直接向創始人兼首席執行官傑夫?貝佐斯彙報工作的18人「S-Team（高級團隊的縮寫）」中唯一的女性。她還曾經主導過一場史無前例的招聘狂潮。

亞馬遜目前在全球擁有64.7萬名全職和兼職員工，比Alphabet、蘋果、Facebook和微軟的總人數之和還要多50%。在美國企業中，只有擁有230萬員工的沃爾瑪僱傭了更多的員工，但沃爾瑪的總員工數多年來沒有明顯變化。相比之下，亞馬遜僱傭的員工是加萊蒂加入時的6倍多。該公司平均每天增加337名員工，目前還有2.8萬個空缺職位。

如圖所示，亞馬遜經歷了蠻長的平穩發展，然後似乎一下子長成了一頭巨獸。

然而，儘管原始數據龐大，但這並不能說明加萊蒂在亞馬遜所扮演的角色有多麼重要。從計算機科學家到電影製片人，從倉儲包裝工到全食超市（Whole Foods grocers），亞馬遜的員工種類包羅萬象。很難有一整個星期里，亞馬遜的員工問題不曾上過一次熱搜，而這所有的一切都與加萊蒂有關。

加萊蒂是一名技術老手，在加入亞馬遜之前沒有任何人力資源經驗。她說，她的工作是讓員工更容易地做有意義的工作。加萊蒂說道：「我正在尋找消除障礙、修復缺陷和啟用自助服務的方法。」也正是這一目標引發了亞馬遜人力資源工作的瘋狂與熱情，目前該公司有600名員工緻力於研發各種目的的內部軟體，例如新員工培訓、新員工回饋等等。重點是：這600名員工都隸屬於加萊蒂領導的人力資源部分，而不是從其他工程部門借調的員工。

那些與加萊蒂密切合作的人們都談到了她永不枯竭的野心、勤奮和好奇心。傑夫·威爾克（Jeff Wilke）是該公司消費者業務（包括所有線上和線下零售活動以及亞馬遜prime）的首席執行官，他負責管理亞馬遜大部分的員工僱傭部門。威爾克說，當加萊蒂看到一些事情是對的、她認為會奏效的時候，她就立刻會去做。由於亞馬遜沒有顯示出放緩其所有業務的跡象，並且僱傭了必要的員工，她的最繁忙和最困難的日子可能就在前方。

貝絲?加萊蒂從未想過要成為一名人力資源專家，亞馬遜也沒有打算僱傭一個非傳統背景的人來運營其人力資源業務。她能走到今天這一步是「同步性（synchronicity）」的結果，也是亞馬遜骨子裡熱衷逆向操作的結果。

加萊蒂出生於巴爾的摩，父親是工程師，母親是投資銀行家。她是一個數學天才，16歲進入利哈伊大學（Lehigh University），獲得電氣工程學位。在科羅拉多理工大學獲得MBA學位後，她加入了聯邦快遞，最終成為總部位於布魯塞爾的聯邦快遞副總裁，負責歐洲、中東、印度和非洲的航空運營、工程和規劃方面的全面監督。

加萊蒂在聯邦快遞度過自己歷時16年的職業生涯，然後她開始著手調查這個航運巨頭之外的世界。她說：「我很快意識到，我沒有太多的人脈。除了聯邦快遞，我一個人都不認識，所以我開始聯繫以前的大學室友、教授和其他不同的人，最終與亞馬遜的某個人取得了聯繫。」

她的物流經驗對亞馬遜很有吸引力，該公司剛剛開始加大努力選擇自己將包裹遞送給客戶，而不是僅僅依靠第三方。當時擔任亞馬遜招聘主管的蘇珊?哈克（Susan Harker）表示：「她的背景非常有趣，我們邀請她來進行探索性的談話，內容可能是我們尚未明確界定的ops職位。」但讓哈克印象最深刻的是，加萊蒂在談到人才發展時，就像聖誕樹一樣閃閃發光。她熱愛領導團隊，熱愛人才培養。

加萊蒂的這一閃光點讓哈克萌生了讓她去做人力資源工作的想法，一時間加萊蒂摸不著頭腦。加萊蒂回憶道：「當時我說，『蘇珊，我知道你在亞馬遜雇了很多人，但我覺得你把我的簡歷弄混了。』」哈克向她安利這份工作時，在一定程度上給了她一個雙保險：在任何時候，如果她斷定人力資源不適合她，公司就會為她在公司的其他部門安排一個職位。加萊蒂說，即使在她任職一年後，她也不能100%肯定自己從未思考過這個後備計劃。「加萊蒂並不缺乏勇氣，但她是一個經深思熟慮的冒險家！」加萊蒂在聯邦快遞工作時的同事兼朋友邁克爾·福斯特（Michael Foster）如是說道。

加萊蒂的第一步是讓自己沉浸在亞馬遜獨特的文化中。即使是按照科技行業的瘋狂咒語標準，亞馬遜也致力於將自己的智慧系統化。布拉德?斯通（Brad Stone）在其著作《萬有商店（the Everything Store）》中寫道，這些智慧源自貝佐斯於1998年確立並正式化的五大核心價值觀：「顧客至上（customer obsession）」、「節儉（frugality）」、「行動偏見（bias for action）」、「所有權（ownership）」和「人才的高門檻（high bar for talent）」。此外，還有後來添加的第六項「創新（innovation）」。多年來，亞馬遜企業文化價值觀的名單不斷擴大。亞馬遜有14條領導原則（「領導者非常正確」）和10條獨特的方法（「我們在可能和明智的情況下使用特殊性」）。亞馬遜喜歡把自己描述為「與眾不同（peculiar）」，甚至給它的吉祥物起了個名字叫佩西（Peccy）。佩西是一種橙色的斑點小動物，它的笑臉是公司標識上的箭頭。人力資源集團也有自己的使命和原則，即為亞馬遜人打造一個專註為客戶創造的工作場所。

加萊蒂承認，所有這一切對外行人來說可能聽起來難以承受。「誰還記得14條領導原則？」她笑著說。加萊蒂有兩個孩子，有時很難把他們的名字都弄清楚，但她顯然把亞馬遜的信條牢記於心。在我們交談的時候，她經常讓我注意那些寫滿亞馬遜原則的便利貼，用手指在「想得遠」和「深入」等關鍵短語下面劃線。

任何優秀的人力資源部門都試圖幫助公司實現其價值，加萊蒂的工科背景讓她把科技視為實現亞馬遜目標的一種方式。她說：「如果我們打算每年僱傭數萬人，或者現在的目標數十萬人，我們就負擔不起手工流程和手工交易。」

達西亨利（Darcie Henry），亞馬遜人力資源全球運營副總裁，自1998年以來一直在亞馬遜的人力資源部門工作，當時公司只有幾千名員工。她說，2016年，在加萊蒂的老闆托尼·加爾巴托（Tony Galbato）退休後，加萊蒂被任命為人力資源主管。亞馬遜將人力資源軟體開發人員重新分配到加萊蒂的團隊——考慮到她的軟體工程經驗，這是合乎邏輯的一步——並進一步增加了團隊的招聘規模。

長期擔任亞馬遜工程師的阿方索·帕拉西奧斯（Alfonso Palacios）現在管理著這個600人的技術團隊。他說：「加萊蒂是我加入公司的主要原因。她對自己的團隊要求很高，這是她應該做到的。」在帕拉西奧斯向加萊蒂提交了他的團隊的第一個年度計劃後，她向其他員工索要支持文件，然後用150個問題給他們打分。「她不是管得太細，她是真的很好奇。」帕拉西奧斯急忙澄清道。

他的團隊開發了一款名為Connections的產品，要求亞馬遜的每一位員工在早上回答一個與工作場所相關的問題，這就給了公司一個原子化的反饋版本。否則，公司可能要等到每年一次的員工調查後才能知道答案。另一個優點是績效評估系統，加萊蒂將其描述為「建立在這樣一個前提下，即讓人們在這裡取得成功的是他們的優勢，而不是缺乏弱點。」要知道，亞馬遜過去曾因業績評估加劇負面影響而受到批評。

這些產品都是為了迎合消費者的需求，而亞馬遜正是以這一點而聞名，但這一點很少與人力資源軟體聯繫在一起。「我們不開發工具，」加萊蒂堅定地說。「我們不開發系統，我們只開發產品。」儘管公司外部沒有人會使用這些特定的產品，但她談起這些產品時，就像她在負責一款新的Kindle一樣。

「歡迎你，亞馬遜人。今年仍是你的第一天，你準備好做出改變了嗎？」

在位於華盛頓肯特的亞馬遜物流中心BFI4外的一個小牌子上，醒目地寫著上面這句話。這句話意指傑夫?貝佐斯經常表達的堅持，即亞馬遜始終處於「旅程的第一天」。

BFI4距離位於西雅圖的Spheres有17英里，但在某些方面，這個81.2萬平方英尺的倉庫感覺像是另一個世界。入口處高聳的安全旋轉柵門，旨在阻止員工隨意離開工作崗位，毫無疑問，這這種離開意味著生意的暫緩；張貼的指示建議員工將手機、鑰匙、硬幣和口香糖等物品留在儲物櫃中，以減少安檢時間；這裡有一個寬敞的休息室，但沒有自助餐廳；就餐選擇包括為自己做一個免費的花生醬三明治，支付諸如Dinty Moore Stew等微波爐食品的費用，或者可以帶回家的午餐。

我去參觀的時候，離聖誕節還有一周的事件。BFI4正處於其最繁忙季節的最後一段時間，員工們稱之為「高峰期」。一位年輕女士穿著節日t恤，胸前有一隻閃閃發光的馴鹿。她彬彬有禮地回答了我的問題，並演示了一個網路遊戲。但是，當機器人運輸車把裝滿產品的移動貨架運送到她的車站時，她從來沒有停止過打包：便利貼、佛蒙特主題的襪子、拖拉機上的芭比娃娃。

我是在亞馬遜公關經理的陪同下四處走動的，所以與我交談的員工對他們在這家工廠的經歷感到樂觀也就不足為奇了。然而，抱怨也是顯而易見的聲音。倉庫周邊有一系列的白板，亞馬遜允許員工暢所欲言，同事們可以看到，經理們也可以做出回應。在我參觀亞馬遜的那一天里，我看到的吐槽並不涉及亞馬遜生存危機。比如，一個人抱怨揚聲器里不斷播放的節日音樂，另一個人則抱怨大樓里Wi-Fi的質量。

加萊蒂說，亞馬遜的白板投訴可以幫助人力資源部門真實地看到員工的情緒和感受。她說：「這是一種直接的方式，將我們所設想的正在發生的事情和前線正在經歷的事情聯繫起來。」

上述這些努力的目標是利用大數據和實時技術幫助亞馬遜人力資源部門跟上亞馬遜的速度，而不是像傳統的大公司人力資源部門一樣緩慢而冗雜。亞馬遜全球人才收購主管凱瑟琳?卡羅爾（Kathleen Carroll）表示：「一些公司每六個月或每兩年進行一次組織健康檢查。貝絲卻建立了一個聯繫組織，使其成為一個持續不斷的學習平台，在最需要的地方真正發出聲音和倡導。」

長期以來，亞馬遜一直以其令人不快的工作環境而聞名，無論你是在倉庫還是在辦公桌上。人們可能會得出這樣的結論：這些問題是其獨特文化的結果，而不是對其的侵犯。《一鍵式：傑夫?貝佐斯和亞馬遜的崛起（One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com）》一書的作者理查德?勃蘭特（Richard L. Brandt）表示：「無論是從事客服工作的職場小白，還是掌控公司的高層人士，在這裡工作極其困難。」

1999年《華盛頓郵報（The Washington post）》的一項調查將亞馬遜的工作環境描述為高速、高壓力的環境，無獨有偶，16年後，《紐約時報》發表了一篇6000字的文章，描繪了亞馬遜殘酷的生活，宣稱該公司「使用一套自我強化的管理、數據和心理工具，激勵成千上萬的白領員工做得越來越多」。

在其公司事務主管傑伊?卡尼（Jay Carney）發表的一篇媒體文章中（《紐約時報》沒有告訴你什麼？），亞馬遜對時報的結論提出了強烈質疑。儘管如此，正如該公司高管所描述的那樣，該公司的工作場所仍保留著適者生存的競爭氛圍。加萊蒂也並沒有堅持認為，在亞馬遜的每一天都是在一個風景美如畫的生態球中漫步，「我們絕對為在這裡工作的艱辛感到自豪。」

離開亞馬遜14年後，曾幫助創立亞馬遜Prime的邁克?沙（Mike Sha）現在是在線投資平台SigFig的首席執行官。「從積極的角度來看，那是一個很難工作的地方，」他說。但是，公司的崇高原則是否更適合高薪的產品經理或軟體工程師，而不是按小時收費在倉庫里整理物品的人呢？消費者首席執行官威爾克並不這麼認為：「我們希望每個人都能創新，為顧客著迷，成為所有者。」他還指出，亞馬遜各類職位的求職者比例都很高，這證明該公司的文化吸引了很多人，同時他也承認，亞馬遜「不是一個適合所有人的環境」。

不過，亞馬遜前僱員伯吉特表示：「在評判小時工的滿意度時，關鍵指標是員工流動率。據我所知，亞馬遜從來沒有也永遠不會坦誠他們的營業額是多少。」事實上，該公司也確實拒絕為本文提供這樣的留存數據。伯吉特決定利用亞馬遜的一項政策，即向決定離職的員工提供現金支付，理由是最好與那些對亞馬遜不感興趣的人分道揚鑣。

很明顯，亞馬遜正在採取一些措施來改善其低收入員工的生活。加萊蒂強調，該公司並非無視自身的缺陷，即使它與一些批評人士存在分歧。她表示：「我們的反應和改變不是基於負面故事，而是基於我們從員工身上學到的東西……我們一直在嘗試去尋找真理。」

去年10月，該公司宣布將為小時工設定15美元的最低工資。不到一個月前，佛蒙特州參議員伯尼·桑德斯（Bernie Sanders）推出了《停止貝佐斯法案（Stop BEZOS Act）》，這是一項擬議中的法律，將要求大公司支付其僱員獲得的聯邦援助費用的100%。官方的說法是，「停止貝佐斯」的意思是「通過取消補貼來阻止糟糕的僱主」。亞馬遜對桑德斯引用的與員工有關的數據提出了質疑，並堅稱自己的決定與擬議中的立法無關。

「任何時候任何公司提高工資，這都是一件好事，」紐約零售、批發和百貨商店工會（Retail, Wholesale, and Department Store Union）主席戴夫·默茨（Dave Mertz）如是說道。然而，他警告稱：「你必須全面了解成為亞馬遜員工的真正意義。它不僅僅是關於條件，而是要尊重他人。」

新的15美元基準價將有助於該公司在緊張的市場中招聘員工，並可能迫使其他低薪員工的大僱主與這一數字相匹配，以保持競爭力。該公司現在主張修改聯邦法律，將最低工資從目前的7.25美元提高到15美元。

與此同時，該公司還在幫助最低工資員工實現技能多樣化。1.6萬名小時工參加了「職業選擇（Career Choice）」培訓計劃。在醫療和交通等日益增長的領域，這些由職業技術學校主導的課程的費用有95%由亞馬遜支付，即使這意味著最終員工將被公司以外的職業崗位搶走。

加萊蒂的另一個項目可能會產生更長遠的影響。去年，亞馬遜與伯克希爾哈撒韋公司和摩根大通建立了一個非營利性的合資企業，以調查這三家公司——也許最終是整個美國企業——如何以更低的成本提供更好的醫療服務。加萊蒂是亞馬遜在這一名為Haven的項目中的代表，該項目除了任命著名外科醫生兼作家Atul Gawande為首席執行官外，還沒有放出其他的詳細消息。他將加萊蒂描述為「邪惡的聰明人」，並讚揚亞馬遜對一個由來已久的挑戰採取的新方法：「他們明白創建一個員工可以信任的獨立組織的重要性，這個組織只關注員工的健康結果、經驗和成本，沒有利潤激勵和限制。」

如果亞馬遜能夠改善美國的醫療保健，它可以做任何事情。但加萊蒂小心翼翼，不讓野心讓位於傲慢。她最喜歡的14條領導原則中的一條格言是一句措辭辛辣的訓誡：「領導者不相信他們或他們團隊的體味有香味。」她說，即使工作了近6年，「我也不是人力資源方面的專家，我更不是亞馬遜的專家。」

我們結束了談話，她送給了我一份可以帶回家的亞馬遜14條原則。在去辦公室的路上，那裡沒有窗戶，因為亞馬遜認為應該共享視野，她從一大堆零食中拿出一袋亞馬遜品牌的芭蕉片。她把它們遞給我，告訴我它們特別好吃，團隊里有個產品經理負責這個。

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