面對衝突，真正的高手都做到了這2點

相信大家平時都遇到過這樣的時刻 : 和別人爭執時，事後卻發現自己沒發揮好，只能生自己的氣。

並不是鼓吹大家去無腦爭吵，而是想說，面對衝突，不是只能開口說髒話。有理有據，有邏輯有修養，才是最高明的 「贏」法。

這門技術，不論是在生活中，還是在職場中，都值得我們每一個人修鍊。

衝突的出現和消失取決於人們選擇使用的話語和表達這些話語的方式；而這些話語，特別是它們的表達方式，取決於人們在開口之前腦中的思維結果。

如果指出對方未能實現承諾的人無法清晰準確地整理自己的思路，可以說準備得再充分也無法成功化解問題。

首先，你要真正解決的違反承諾問題是哪些？你該怎樣把一系列問題進行拆分，從中選出希望討論的重點？

顯然，你要面對的問題有很多，不可能全部解決，至少不可能一次性全部解決。

其次，你必須決定是否有必要開口表達自己的觀點。

你要思考的是兩種相反的情況：

表達自己的觀點是否會帶來新的問題？

保持緘默是否會導致問題無法得到解決？

下面我們就來對這兩個重要的方面依次進行說明。

01

明確選擇

解決關鍵衝突的目標和意義

1.選擇目標

女兒在出門赴約時答應父親一定會在晚上12點之前回家，結果直到凌晨1點鐘才回來。

當務之急是，這位父親要面對的是什麼問題？

她違背了自己做出的承諾，辜負了父親的信任，這種做法可能讓父親非常擔心，擔心她遇害或是遭遇車禍。

她也可能是故意不遵守家庭規定，公開挑戰父親的權威，以此擺脫父母的控制。

又或者，她這樣做是想報復上個星期父親禁止她周末出門的做法，她知道如果和滿身打孔的「小癟三」廝混肯定會把老爸氣瘋，因此故意這樣做。

由此可見，儘管女兒比規定時間晚歸一個小時這件事是不容爭辯的事實，但這個現象本身未必是父親希望和女兒當面討論的唯一問題。如果選擇了錯誤的目標，結果往往南轅北轍。

如果讓問題解決大師來應對這件事，他們肯定會分析其中最關鍵的問題是什麼，否則你認為成功的做法很可能是在做無用功，問題並沒有得到根本解決，而是會繼續發生。

有鑒於此，我們必須考慮的第一個問題是：哪些才是我們需要在關鍵衝突中面對的正確問題？

2.尋找問題的關鍵

提醒大家：如果你採用的解決方案無法滿足你的真正需要，不能讓你得到期望的結果，那麼你很可能面對的是完全錯誤的問題。

我們再來看一個例子，這次的調查對象是某社區的一家地產公司。

「在前台工作的那位女士上班總是遲到。」公司老闆說。

「你和她談過這個問題嗎？」你問道。

「都不知道談過多少次了。」

「那結果呢？」

「她會按時上班幾天，或許是一周，然後又開始經常遲到。」

「那你對她怎麼說？」

「我告訴她不許遲到，我討厭別人遲到。」

這個案例能充分說明出色的問題解決者和普通人處理問題的區別。

如果認真加以分析，這件事並不像表面看到的那麼簡單。

其中隱藏的更核心的問題是，這位前台員工無法兌現自己做出的承諾，她的做法是在藐視公司管理規定。

當人們反覆犯同樣的錯誤時，善於發現問題和面對問題的管理者會在每次員工犯錯時重新確定問題的性質。

第一次發現員工遲到，那就是遲到問題；

第二次發現員工遲到，要面對的是無法兌現承諾的問題；

第三次發現員工遲到，就要考慮對違反公司紀律的行為進行處罰了。

總而言之，如果你發現自己一直糾纏於同一個問題無法自拔，那很可能是因為沒有抓到本質，忽略了真正需要解決的核心問題。

從上述案例中，我們不難看出，學習如何從違反承諾的行為中抓住關鍵問題並不容易，這是一種需要時間去練習的技巧。

顯然，要想最大限度地減少他人違反承諾的行為，你必須具備足夠的耐心、冷靜辨別輕重緩急的能力以及準確描述問題的能力。

首先，你必須花時間整理思路，梳理各種紛繁複雜的問題。

遺憾的是，人們總是希望能快速完成這一步，激動的情緒往往促使他們不假思索地行動，很少經過認真細緻的思考。

其次，在梳理問題的過程中，你必須確定最困擾你的核心問題。

無法做到這一點會產生兩種結果，要麼你面對的是錯誤的目標，要麼你面對的是多個無足輕重的目標。

最後，學會言簡意賅地描述問題，將其提煉成簡短的一句話。

如果問題描述過於複雜，真正的問題往往會被淹沒其中。

實際上，如果在表述之前無法簡明扼要地總結問題，你的長篇大論肯定會讓對方感到不知所云、不明就裡。

3.有助於選擇正確問題的實用工具：CPR思維法

這種思維方式不但能確定核心問題，而且可以消除重複做無用功的問題。

其具體操作過程是，問題初次出現時，你要和對方談論的是內容（Content），即發生的事實。

例如，「昨天你在午宴上喝多了，神志不清，大聲叫嚷，取笑客戶，讓公司丟盡了臉面。」問題的內容只和單獨的事件相關，它關注的是何時何地發生了何事。

當問題第二次出現時，你要和對方談論的是模式（Pattern），即重複發生的情況。

例如，「這可是第二次出現同樣的問題了，你答應過這種事不會再發生，現在我覺得你是一個無法兌現承諾的人。」

模式表明問題具有歷史性，這種歷史一旦重現，問題實質便會發生變化。

人們往往會漏掉對問題模式的關注，陷入對問題內容的不停爭論。

例如，你的老闆每次開會都把你的議題放到最後討論，結果往往是草草收場或完全跳過，對此你已經和她提過一次了。

現在你又提出了這個問題，她的答覆是會議日程總是排得很滿，讓你靈活一些，把時間留給更重要的問題。如果你接受了這番說辭，那就漏掉了關鍵問題。

你要關注的目標不是今天這次會議（即內容問題），而是對方長期形成的模式。

有時候，模式問題會悄然無息地發生，為你帶來新的麻煩。

你指出問題所在，對方不是破口大罵就是綳著臉生悶氣，結果你和他們的對話就慢慢偏離了目標，這種情況會逐漸發展成為一種模式。

具有影響力的人會敏銳地察覺到這種行為模式，及時想辦法加以解決，而不是任由自己被拖入無休止的對初始話題的爭執。

當問題繼續發生時，你要和對方談論的是關係（Relationship），即這樣做對我們之間有什麼影響。

關係問題關注的角度要比內容和模式問題大得多。

這種問題強調的不是對方再三令你感到失望的事實，而是對方一系列令人失望的行為已經讓你對其失去信任。

你開始懷疑他們的能力和他們做出的承諾，此舉必然會影響你們之間的交往方式。

例如，「這件事開始對我們的合作關係產生壓力了。我必須不斷催促才能保證你在線，我不喜歡這樣做。我擔心你已經不再值得信任，無法擔負你承諾的責任。」

要想理解衝突中經常出現的各種內容問題、模式問題和關係問題，你可以從以下兩個方面進行考慮，即結果和目的。

每個方面都能提供一種獨特的解決方法，幫助你梳理問題，然後排列各種問題的優先次序。

4.梳理問題

1）結果

舉個例子：某員工本來應當在中午之前向你提交做好的財務分析，但她錯誤估計了工作所需的時間，直到下午3點才完成任務。

在這個案例中，錯誤行為本身（即未能及時完成任務）並不是問題所在，這種行為帶來的後果才是問題所在。

因為這個錯誤你可能失去一位客戶，這才是真正讓你煩心的問題。

或者，這是該員工第三次無法及時完成任務，你對她感到失望才是問題的關鍵，因為你要考慮的是這樣的員工是否還值得信任。

又或者，因為這位員工總是動作緩慢，你必須親自盯著她幹活，為此浪費了你的寶貴時間，同時讓對方感到非常壓抑，這種結果才是問題的關鍵。

顯然，所有這些都是錯誤行為之後發生的，是初始行為的結果，明白這一點有助於我們對問題進行梳理。

如果你想找到真正需要面對的核心問題，不妨問自己：這個問題會為我、我和對方的關係、工作任務、其他利益相關者帶來怎樣的結果？

對這些結果進行分析可以幫助你確定哪些才是需要和對方討論的最重要的問題。

2）目的

我們還可以換一個角度對此進行分析。

比方說，你的一位同事讓你很不爽，他答應幫你為寫好的報告設計排版格式，結果對方並沒有把完成的稿件交給你，而是直接交給上司了。

他在這樣做的時候心裡是怎麼想的呢？

實際上，對此你自有一套看法，你認為他的目的很自私（他想在上司那裡邀功）。至少，這是你自己得出的結論。

毫無疑問，你的這個結論並不是毫無來由的瞎猜測，而是有一定證據的。

你肯定暗中調查過這個問題，對各種消息加以權衡，最終認為此人的動機不純。

當這件事發生時，你的同事的行為本身並不是問題所在，至少不是最關鍵的問題，決定他這樣去做的動機才是問題所在。

這才是你需要和對方探討的真正問題，因此你關注的實際上是行為的目的。

02

梳理頭緒

如何在衝突之前保持理智

經過對問題的梳理，從中找出最重要的內容，然後將其濃縮成一句簡練的表達，現在你已經準備好進行面對關鍵衝突，可以和對方直接交涉了。

可是，事實真的如此嗎？實際上有時候，在決定向對方提出問題之前，你最好能先考慮這樣做的結果。

通常來說，當你身邊的人違反承諾時，你會和對方展開討論（當情況要求你表達自己的觀點時便採取行動），但並非總是如此。

1.那麼，有哪些判斷規則可供我們使用呢？

1）當對方的行為明確違反承諾時

企業擁有各種各樣的測評工具，如報告、目標、績效指標、質量計分卡、預算差異等，它們能準確衡量期望表現和實際表現之間的差距。

如果員工未能實現其承諾的工作表現，這種情況當然會造成衝突。

由於這些做法是日常程序，因此管理者在和員工討論時感覺會相對容易一些。

2）當違反承諾問題並不清楚時

但是，如果你對問題並不清楚，或是貿然和對方討論會讓你陷入被動時，你該怎麼辦呢？

例如，你並不確定想和對方討論的內容是否是個問題，提起這個話題可能引發一場軒然大波，造成關係緊張、丟掉工作或其他難以預料的可怕結果。

換句話說，對於並不清晰或無法預料到結果的問題，你怎麼知道是否該貿然面對它們呢？

要回答這個關鍵的意義問題，我們可以把要面對的問題分成兩種情況。

第一種情況，你怎麼知道自己在該開口時沒有開口？

第二種情況，你怎麼知道自己在該沉默時沒有沉默？

研究表明，很多時候我們都會面對該開口時卻沉默的問題。

誠然，有時候我們的確會在錯誤的時間以錯誤的方式「勇敢」地站出來表達自己的觀點，但對於家庭和企業來說這種情況絕對不是主流現象。

通常情況下，我們在這些場合中都會保持沉默。

為便於檢查你是否屬於這種類型，你可以問問自己以下幾個問題：

我是否經常用動作暗示自己的觀點？

我的良心是否總是提醒我是非對錯？

我是否害怕說出內心的想法，傾向於保持沉默？

我是否總是對自己說我孤立無助？

我是否經常用動作暗示自己的觀點

比方說，你在工作中發現了違反承諾的問題，有幾位技術支持員工不遵守早八晚五的工作時間規定，而是採取靈活工作制，早上經常遲到，晚上又超時加班。

因為你是個喜歡按照規定辦事的人，這種做法讓你很討厭。

但是，仔細想想之後，你覺得在這件事情上堅持己見不是什麼好主意。

畢竟，他們的工作時間並不比別人短，沒必要為此攪得大家都不得安寧。

另一件讓你煩心的事情是，他們不守承諾且目中無人，說話做事都很傲慢，對此你也隻字不提。

但是，對於後面這件事，保持緘默並不是明智的選擇，因為你的選擇不會讓對方有所改變。如果對方食言這件事讓你深受困擾，你是不可能天衣無縫地掩飾自己內心的負面感受的。

你當然可以把怒火強壓下去，但它遲早會以可怕的方式爆發出來。

換句話說，如果你面對問題選擇沉默，那你的行為必將對此做出應對。

除此之外，當你觀察到問題出現，感到非常懊惱，但決定保持沉默時，你的感受不僅會通過面部表情和其他非語言行為流露，而且會以其他方式宣洩出來，如冷嘲熱諷、損人玩笑或是不合邏輯的推論等。

當你試圖保持沉默時，你的身體語言卻在不斷發出相反的信號，或是通過諷刺挖苦的語氣來暗示真實情緒，這些現象說明你應當開口表達內心的想法了。

2.選擇沉默還是暴力

當某人違反約定，導致我們採取行動時，整個過程的發展順序是：

首先我們會看到對方的舉止，然後在大腦中虛構一段情節，以此說明他們為什麼會這樣做；

接下來，這種情節會讓我們形成某種感受，在這種感受的影響下我們會採取相應的行動。

如果這個情節令人厭惡，我們便會產生憤怒感，這種感受會使我們大量分泌腎上腺素。

受其影響，血液會從我們的大腦流向全身，刺激身體的原始本能以應對「對抗或逃避」式衝突。

換句話說，受到憤怒感的控制，此時我們已經變成了失去思考能力的爬行動物，言行舉止都和傻瓜無異。

毫無疑問，在這種情況下我們只能得出令人無法想像的愚蠢結論。

1）沉默

長達25年的行為研究過程中，我們發現絕大部分被觀察者傾向於逃避面對違反承諾、違背期望或其他錯誤行為問題。

在詢問受試者為什麼會這樣做時，他們的解釋是通常情況下，問題初次發生時最好不要去處理，而是讓其自行消失。

畢竟，很多像這樣的問題都只是小概率的異常現象，很少重複發生，所以沒必要大驚小怪。

可以說，這種觀點有一點道理。

但是，這些選擇沉默的解釋並非科學調查的結果。

實際上，我們不願面對問題是因為我們認為對方是自私、墮落的小人。

在我們的潛意識中這種結論彷彿就是事實，因此我們才會產生這樣的想法：「誰會跟那種人打交道？他們自私、偽善、墮落，根本不是好東西！」——正因為這樣，我們選擇了沉默不語。

無論出於哪種原因，對違反期望和違背承諾行為視而不見都是得不償失、極其危險的舉動。

當你面對這種情況選擇保持沉默而不是挺身而出時，三種不良後果便會出現。

第一，你在默許對方的錯誤行為。

如果你看到錯誤行為而不加以制止，對方得出的結論是你允許他們這樣做。你或許覺得對一次錯誤視若無睹沒關係，但對方卻感覺到你對這種行為不加限制，於是會變本加厲，這時你會發現想再面對問題已經為時晚矣。

第二，你身邊的其他人會感到你在偏袒犯錯者，他們會說：「我這麼干怎麼就不行？」

第三，由於你沒有及時面對問題，隨著對方每次重複犯同樣的錯誤，你會把這種行為當作證據，證明自己關於對方動機的主觀臆斷準確無誤。於是，你會繼續在腦中虛構醜陋的情節，不斷壓抑自己的憤怒和失望，直至有一天引爆內心的炸彈。

2）暴力

隨著這些問題對你的騷擾和折磨日益加深，最後你會發現自己忍無可忍，一改往日的沉默不語，表現出巨大的暴力傾向。

當然，你不一定會表現出行為上的暴力，但肯定會採用火爆的語氣、憤怒的目光、咆哮的嗓門、威脅的字眼來表達內心的激烈情緒；

你會向對方下最後通牒，對其百般羞辱，或是在對話中採用其他暴力方式面對問題。

但是，面對你突然的情緒失控，對方會認為你不正常，絲毫沒有認識到這種表現是你長期承受壓力導致的。

他們會想：「這個人今天到底怎麼回事？啊，我明白了！」他們很快就得出了結論，你這樣做不是因為別的，而是因為你既愚蠢又邪惡。

也就是說，你的行為反過來幫助對方犯下一個基本歸因錯誤，這種錯誤進而會讓他們保持沉默或是表現出暴力傾向——你們之間等於形成了一個惡性循環。

最後，在開始面對關鍵衝突之前，你必須努力把對方作為一個人來對待。

儘管他們犯了很嚴重的錯誤，但這並不能否認他們依然是人這個事實。

不要小看這一點，這個認識差異直接決定著關鍵衝突能否得到順利解決，因為問題解決高手總是先設定良好的討論氣氛，努力避免做出主觀臆斷。

關於作者：科里·帕特森， 在斯坦福大學從事組織行為方面的博士研究工作。約瑟夫·格雷尼，企業變革研究領域從業30多年的資深顧問。羅恩·麥克米蘭，廣受好評的演講師兼企業諮詢顧問。艾爾·史威茨勒，密歇根大學行政開發中心講師。

本文摘自《關鍵衝突》，機械工業出版社出版。

作者：科里·帕特森等

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