清華附小校長竇桂梅：成就一支有定力有方向感的教師隊伍
清華附小前身是成志學校，已歷經百年風雨，矢志於成志教育。學校坐落在古樸厚重的清華園裡。幾乎每天，我都站在校門口迎接每一個上學的學生。時光流轉，我常常想起這些成志寶寶剛剛入學時候的樣子和他們在這園子里6年的樣子——他們除了身體上的長高，還透露出學校浸潤出來的「聰慧與高尚」的成志形象與氣質。
作為清華附小第16任校長，仰望與學校有緣的朱自清、馮友蘭、李廣田等大師，我不禁感慨，油然而生一種愧疚之感。但是時光仍然向前走，我們可以遠遠地把他們的精神當作「傳家寶」。
在當下的教育中，有清華大學「自強不息、厚德載物」的校訓在高處照耀，有那些引以為傲的校友們感召，但在這背後，我們往往也會有淚水、有困惑，有更大的責任和壓力。地處北京，人才選擇崗位的機會比較多，由於職業倦怠、社會環境對教師的種種誘惑等原因，影響著學校教師隊伍穩定。這些年來，學校有年輕教師轉行去了銀行，有男教師想去中學發展，有副校長想去私立學校工作……這其中也包括我自己。
19年前我來到清華附小，做了10年副校長。當時的我「一眼就可以看到自己退休後的樣子」，也曾經想換一換工作環境。是什麼原因讓當年的我選擇留下呢？這是我經常思考的一個問題，這個問題也許對於廓清如何成就一支有定力有方向感的教師隊伍有參照作用。
價值觀是為師者的基礎與靈魂，更是行動的軸心
清華附小的成志教育，其「理想和抱負」「意志和品質」「實踐和行動」三方面的內涵，不只是面向學生，也面向教師，這是師生「為聰慧與高尚的人生奠基」雙主體的成志指南針，沒有這個價值觀指南針，就沒有學校今天的良好發展態勢。
我在思考，學校從教育學、管理學維度有看得見的學生觀——「讓兒童站立在學校正中央」，那麼，教師的成長究竟還有哪些路徑？在學校快速發展中，教師如何才能跟上節奏？我想，還有一個看不見的教師觀——「讓教師站立在學校正中央」。我在思考，師生站立在清華附小，有沒有定力和發展力？兒童今天站立在這裡，未來能不能站立在社會上？教師同樣如此，教師站得越穩，就會越從容，越深愛著自己的校園和講台。
校園是一片土壤，需要經常耕耘，適當施肥，才能長出根深葉茂的生命叢林。學校應該是一個溫暖的家園。所有的活動，我們都要研究怎樣「小而准、廉而美」，如何才能更令人回味。集體生日、個人生日、三八婦女節等暖心活動面向每一個教職工，我們送去最溫馨的問候，包括學校的保潔和保安，甚至在國旗下講話和重要榮譽評選，他們也有份；年年召開單身青年聯誼會，馬年「馬上有對象」，羊年有「喜氣洋洋」；學校給教師哺乳及子女放學自修提供優質服務……
這些活動堅持幾年下來，似乎校長怎麼提工作要求，教師都可以欣然接受。他們說，「心中有信仰，腳下有力量」。作為學校黨總支書記，我要自覺細化立德樹人根本任務，要強化教書育人崇高使命。為此，我們出版了《清華附小辦學行動綱領》（以下簡稱《行動綱領》）。9年來，這份綱領一直在不斷修訂中。在這個過程中，立德樹人、教書育人逐漸生根發芽，我們一起在實踐中實現這個綱領。《行動綱領》不是虛置的文件，每一年我們都要學習、修改、測試，黨員和40歲以下教師必須閉卷測試。就這樣，學校逐漸形成了自己內在的話語體系，這是一所學校自己的話語密碼系統。當然，教師也會接地氣地加以創造，形成他們的認知和行動邏輯。必須明確的是，《行動綱領》不是制度，而是一種主動的行動指南。制度是教育教學和學校管理的底線、界限和程序，我對教師說，「制度在沉睡，你若招惹，便要買單」。學校要有制度體系，更要有價值觀去塑造和引領教師。
我們把黨的教育方針細化體現在學校辦學目標中，圍繞這一目標形成學校的思想戰略。教師的一切行動都圍繞著「成志教育」價值觀，教師的價值觀越清晰，行動的精準度就越高。我還有一個心得，價值觀真的需要年年講、月月講、時時講，才能「植入」教師言行當中，才能「固化」下來。如果教師沒有這樣的價值觀軸心，以「利益」「討好」維繫工作關係，就會偏離初衷，增強挫敗感。我在各種場合強調，一名黨員就是一面旗幟，要把黨員身份「亮出來」——不僅僅是「照片上牆」，更得有「承諾呈現」。每天早上升國旗、每次黨員大會都要宣誓。教師信念堅定，才能不搖擺、拒誘惑，才會有定力。
學校成立人力資源研究部，重在「用價值觀引領自覺的責任和行動」。我們的邏輯和經驗是：價值觀是辦學目標的基礎和「內驅」，但價值觀不是空轉的，要讓教師行動起來、成長起來。
課程建設是歷練教師最好的「演武場」
我們經常說，站在講台前的人是決定未來的人。「三更燈火五更雞」「枕戈待旦」，才能練就一身「文武藝」。憑時間贏得的成果，時間會為之做證。課程建設是歷練教師最好的「演武場」，我們「練兵」的成果如下：
縱向菜單。依據教育教學規律，我們設立小學六年縱向進階的三學段進階課程，即低學段的「啟程課程」，中學段的「知行課程」，高學段的「修遠課程」。我們釐清年段進階生長目標，特彆強調低年段「基礎牢」、中年段「腰桿硬」、高年段「起點高」，並通過「入隊儀式」「十歲填空」「畢業修遠」活動實現年段進階診斷與全員見證。
橫向菜單。根據低、中、高年段特點，清華附小的1+X課程結構在國家基礎課程「1」中夯實兩塊基石：學科育人和活動育人；「X」則構建學校和兒童發展的個性課程。這個「X」不是頭上長犄角，不是增加無限的負擔，而是「1」基礎上結構化組合與整合的空間，給予兒童「學科+」機會，讓他們選擇興趣、化為樂趣，並成為一生的志趣，進而「適性揚才」、全面發展、學有所長、持續提高。
橫縱整合。年度或學期「主題課程群」旨在解決這樣的問題：如何把年段打通，如何把學科打通，如何把課內與課外打通，如何把兒童與學科內在邏輯生成點打通等。學生選擇一位「成志榜樣」，以主題課程群方式進行項目學習。例如2018年走進「朱自清+」為主題的「時光里匆匆的背影」課程群，我們開展師生共讀、親子共讀、班級環境布置、少先隊活動以及包括語文課、美術課、思品課甚至小課題研究等項目學習。以高年段「修遠課程」為例，語文課講朱自清的《匆匆》，同時講朱自清的散文《遊記》、繪本《背影》；數學自創課《荷塘里的丈量面積》，學生研究荷塘的面積，想像身材並不高的朱自清先生穿著平底鞋，他是在多遠的距離觀察荷塘的……總之，我們整合學科、打通課內外，讓師生從「黑板世界」走向「實踐世界」。
我們的探索努力體現四方面取向：價值性、周期性、挑戰性、融合性。課堂要體現幾個動力系統，如問題驅動、情境帶動、工具撬動、平台互動等，實現學習時間和效率的「摺疊」效應。同時，教師必須從「乒乓球教練」變成「足球教練」，不能「單打一」，必須變成一個「社區」開展團隊合作，提倡團隊學習、互助學習、自主學習。這個過程中，教師要思考「如何改變自己，實現真正的學習」。我認為，「上好課」是真正的師德，「讓學生真正發生學習」是崇高的師德。
教師是學校最重要、最應該受到管理者尊重的「固定資產」
做校長不能忘記自己曾經是教師。要相信教師、激發教師，這個過程要「熬得住、等得了、陪得起」，讓教師這個「固定資產」保值再保值、升值再升值，這是校長對教師的「天然責任」。
一是管理結構的三進階「段長負責制」。
《行動綱領》里有一句話，叫「本色做人，角色做事」。校長必須「轉時態、轉語態、轉狀態、轉心態」，要清醒什麼時候「本色做人」，哪些時候「角色做事」。管理中，我們建立了三進階「段長負責制」，三個學段的段長就是小校長。縱向進階的「啟程課程」至關重要，這個學段段長獲得的信息最充分，最有決策權，甚至擁有解聘、續聘教師的權力。我們學校的管理者都知曉「五條基本原則」，包括「肯操心」「出手快」「能著急」等，這樣的原則已成為學校最簡單的管理方式。
二是「過程數據+關鍵事件+榜樣引領」的教師內生機制。
過程性數據。教師從學期初的申報崗位，到學期結束後的自評，中間有一系列的過程性數據。教師做什麼，學校就記錄什麼、評價什麼。我們採用十分制，按照4∶4∶2比例賦分，教育為4，教學科研為4，公共服務為2。有人說「我只想當科任教師，班主任太辛苦了……」那麼這樣的教師就無法得到公共服務的2分。教師績效工資也按照這個比例確定。自評、互評、他評意見，都會進入教師成長大數據的記錄與跟蹤之中。
關鍵事件。當年，我通過上公開課獲得最初的教育自信，深感教師職業生涯的確需要關鍵人物、關鍵機會而成就的「關鍵事件」。看到教師的成長，校長內心哪有不歡欣的？校長要識才，要給不同類型的人提供不同的課堂舞台、會議主持、理論研討等機會。我們學校有很多教師成長平台，如月度學習共同體、雙師綻放的「一對一結對子」「成志杯」課堂展示等。此外，學校還評選影響力教師、發展力教師，還請校外專家為教師長期發展護航。學校還有一個「影子校長」項目，每個月我要帶一位年輕人，跟著我工作、學習，我從中觀察哪個年輕人更具管理素養，在這個過程中他們也了解到管理者的不易。
最重要的還是課堂平台。要知道，教師80%的時間是在課堂行走的。拿出你的課堂來，看看你和學生是怎樣發生學習的高峰體驗的。這些年，我們帶出了一批名師，這些教師利用課堂進行輻射、引領，雲南、貴州、四川、山東……他們在省外的課堂上精彩綻放，發出他們的聲音。課堂上他們展現了人生最美的姿態。有人評價我們的教師「一年一小樣、三年又一樣、五年大變樣地拔節成長」。
榜樣引領。教師是一個特殊的職業，應成為家長和學生的審美對象。我們強調教師就是自己的榜樣，就是兒童第二本活生生的教材。我們特別重視優秀教師的感召效應。比如，我們每月每個學段都有10分鐘「好教師的故事」分享，每個月都評「金點子獎」和「經典教師」，每個學期都評「學期卓越教師」，每個年度都評「十大成志榜樣教師」，等等。
「請你不要走在我的後面，我不想領導你；請你不要走在我的前面，我不想跟隨你；請你走在我的旁邊，我想與你並肩同行，風雨兼程。」這是對清華附小管理者的要求，也成了我們的口頭禪。學校對管理者也有一套評價體系，比如管理者要「做著思考、走著管理、跑著服務」，邊思考、邊管理、邊落地；不管是誰，工作上都應該說「跟我一起來」，而不是「給我上」；「肯操心、出手快、能著急」，管理者要幫助想幹事、能幹事的人干成事、把事干好。
管理不僅有效率，還要有效能，更要有效能感——你的效率和效能得讓別人能感受到，僅靠自我感覺沒有說服力。你與教師、兒童在一起，你得讓人家感受到因為你的存在給別人帶來的幸福。
三是建立各類人才儲備平台。
小學不小，未來很長。校長也必須把握好戰略節奏，而這種「戰略」不能與「規劃」「計劃」混為一談。實踐中，往往並不是校長進行了縝密思考、嚴謹分析，教師就能夠按照既定方針走下去。在這個越來越複雜的社會環境中，你不能任由「河水」四流，必須具有富有遠見的「堤壩」，這樣「水」不僅優美地流成了「河」，還會有取之不盡的「深潭」。
學校在這方面有一套機制。比如一旦有教師生孩子了，或者其他什麼情況，我們的備用人才立即就能頂上去。這些備用人才的建設要有一個長短結合的規劃，需要整體培養。我們對這些教師進行五年規劃，校長就是「班主任」，負責批閱他們的「生涯規劃」。我們還實行「進修制」，想盡各種辦法讓教師讀書進修，並提供發展藍圖。我們堅持引進和培養並重，引進若干領軍人才，加大中青年教師培養力度，努力建設一支國內有影響的教師隊伍。
把教師的成長當作校長最高的榮譽
一開始做校長時，我沖在前面，帶頭給教師上示範課，帶著他們前行，繼而轉身向教師學習，與教師一起「同課異構」，與團隊一起成長……後來，我開始拒絕針對我個人的榮譽，更多考慮教師，與他們並肩前行，也經常站在教師身後為他們鼓掌，竭盡全力想給教師做些什麼、托起些什麼……
讓我們欣慰的是，那位去銀行工作的年輕教師又回來了，曾經想去中學發展的教師成了學校骨幹教師，成了「成志榜樣教師」……他們說，「附小才是自己鍾愛的舞台」。那位想去私立學校的副校長去了清華附小協作辦學的學校當了校長，把清華附小的價值觀輻射出去……他們又「回家」了，沒有比這更美好的故事了。
我越來越深信，培養教師是給學校最好的「儲蓄」。教師就是學校的「作品」，要把這個「作品」當作精品來涵養。一個沒有文化認同的單位只是一個工作單位，有了共同價值追求的學校才是一所有歸屬感的學校，才是一所有意思、有希望的學校，才是一所有靈魂、有行動力的學校。
學校已經不再是孤舟，必須在湍流中找到固定我們身心定力與方向感的「錨」，未來才會更敞亮、更光明……（作者竇桂梅，系清華大學附屬小學校長）
《人民教育》雜誌2019年第7期
