智能互聯時代，華為、蘋果必有一戰

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來源 / 全天候科技（ID：iawtmt）

作者 / 舒虹

編輯 / 安心

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華為手機趕超蘋果近在眼前。站在智能互聯時代的路口，華為消費者業務的「大船」已經轉向，手機不再是唯一主角；而蘋果仍是最大的競爭者。

2018年，華為手機（含榮耀）全球出貨量為2.06億台。在其之上，蘋果和三星的全球出貨量分別是2.088億台和2.923億台。

根據同比增速，華為手機在2019年超越蘋果是極大概率事件。按照華為消費者業務（CBG）CEO余承東提出的2019年出貨量目標（2.5-2.6億台），華為將在今年、最晚明年超越三星，成為全球第一大手機廠商。

做智能手機市場的No.1，曾是華為消費者業務的奮鬥方向。如今，這個目標近在眼前了。

2018年全球手機出貨量前五名（IDC數據）

華為是手機賽道的後來者，當它2011年開始做自有品牌手機時，智能機時代已進入下半場。在此之前，全球手機市場已經經歷幾番大浪淘沙，手機模擬時代的摩托羅拉、數字時代的諾基亞、開創智能手機時代的蘋果輪番坐莊，巨頭誕生又隕落。每個時代的開創者都享有過得天獨厚的紅利。

華為CBG首席戰略官邵洋曾這樣表示：「就像最後時刻拿到了泰坦尼克的船票，在尾聲上取得成功算不上成功。華為希望探索下一個時代的可能性，成為下一個時代的領先者。」

一個月前，華為提出全場景智慧化戰略及「1 8 N」的產品結構形態。近日，關於華為電視、華為造車的傳聞密集露出。華為消費者業務在2018年首次趕超運營商業務，成為集團最大營收來源（佔比48.4%）；同時，CBG被任正非授予「軍團作戰」的指示，在組織架構上獲得了更大的自主權。

種種跡象表明，華為消費者業務的「大船」已經轉向，手機不再是唯一的主角。

從華為造車說起

4月17日，華為有史以來首次參加車展。在上海汽車展上，華為輪值董事長徐直軍明確了華為的戰略選擇：華為不造車，聚焦ICT（信息和通信）技術，幫助車企造好車。徐直軍說：「華為致力於成為面向智能網聯汽車的增量部件供應商。」

華為做不做汽車，如何定義自己在未來車聯網中的角色，這一態度值得玩味。

4月16日，邵洋在對媒體解釋華為探索「下一個時代」的線索時稱：其中一個線索來自AI。作為一種全新的交互方式和信息服務方式，AI帶來的是自然交互和對信息更加精準化、主動化的服務。另一個線索則是全場景，即IoT。

在IoT領域躍躍欲試的互聯網與硬體巨頭們達成的一個共識是，未來最大的機會存在於手機與IoT設備的「再重逢」。過去手機是社交、音樂、信息服務等的中心，如果能夠讓手機和車機、PC等終端更好地結合，人機互動的改變會得到全然不同的體驗。

就在最近，華為與汽車廠商之間頻繁互動，沃爾沃、上汽榮威、ARCFOX、寧德時代等多家主機廠和零部件配套企業被納入合作名單。華為還在內部設立了汽車行業解決方案部，以調配智能駕駛技術背後不同部門的資源。

與汽車一樣，電視同樣被認為是下一代扮演重要角色的交互終端。

根據消費者調研，電視逐漸成為家庭生活場景中打開率最低的家電；對京東、國美、蘇寧等零售商來說，電視也是大家電領域銷量下滑最嚴重的產品。市場一方面希望華為們儘快把新的智慧屏模式做出來，以激活市場，另一方面，電視機廠商又擔心自己被「通吃」。

鑒於此，邵洋稱，「這個模式還在探討」，「（華為）電視產品技術的推進一直在進行，但是上半年暫時沒有市場化的準備」。

華為IoT物聯網生態像是突然跳進大眾視野。在3月14日華為生態大會上，華為提出全場景智慧化戰略的「1 8 N」布局：即以手機為主入口，包括平板、PC、耳機、音箱、眼鏡、手錶、車機、HD在內的8項延展產品，以及華為生態夥伴接入的各類智能產品。

手機是華為的必爭之地，與同業玩家是強競爭的關係；而在其他延展性產品上，華為的不同定位和優勢，決定了做與不做、主攻硬體還是軟體服務的邊界。

「這8個設備，有的是自己可以去做的，比如說平板；有的是我們可以去合作的，比如說車機；電視機恰好處於這兩者之間。」邵洋說。

汽車製造的複雜性，遠非手機、數碼行業可比。這也解釋了為何華為內部對於電視的模式仍有爭論，在造車上，卻毅然放棄攫取汽車整車的豐厚利潤，甘心做一個「增量零部件供應商」。

不管怎麼說，華為消費者業務從第一階段的以手機為核心要地，轉向第二階段的全場景智慧化戰略，路線已十分清晰。

3月29日，在華為CBG誓師大會上，任正非對CBG提出了「3年1000億美元、5年1500億美元」銷售收入的目標，而5年後整個華為集團營收將達到2500億-3000億美元，這意味著未來消費者業務將佔據華為總體50%-60%的營收。

對於2023年實現1500億美元銷售收入的目標，余承東表示，屆時非手機業務的收入佔比將達到三分之一，即500億美元，這相當於2018年華為消費者業務全年的收入。

「我們每進入一個領域就要做到第一」，余承東在近期的採訪中說，雖然手錶、手環等品類的市場沒有手機大，但華為也要在小市場中拿到大份額。

在華為內部，任正非多次強調用戶習慣。他說：「其實CBG是沒有根基的，終端產品三年就滾動一代，如果別人比你好，三年時間就超越了。根基就是用戶習慣。」

華為2015年已提出HiLink智能家居平台，但過去執行力不夠。據了解，一開始銷售團隊只願意賣手機，因為手機最好賣，不願意賣PC，賣路由器也掙不了幾個錢。但是從今年開始，華為內部要求所有部門意識到，只把手機賣好是不夠的，營銷部門、渠道部門都會拿出更多的預算和精力做營銷策略的轉換。

邵洋說：「如果一開始沒有全場景的概念，沒有智慧化的概念，無論是軟體團隊、晶元團隊、銷售團隊，很可能你的精力會投偏。」

誰是最大對手？

有人會說，華為全場景智慧化戰略聽起來很美，但終究是慢了一步。

事實上，IoT並不是新名詞，微軟早在2000年左右就提出過智能家居的雛形——維納斯計劃。近幾年，美國的蘋果、亞馬遜、谷歌成為IoT的主要推動者，國內也不乏互聯網巨頭和硬體廠商入局。

作為華為手機在國內的主要競爭對手，小米2013年就看中了「萬物互聯」的風口，開始布局小米生態鏈。2019年初，雷軍宣布了小米實行「手機 AIoT」雙引擎戰略，計劃未來5年向AIoT領域投資超過100億元。最近8個月，小米先後5次調整組織架構，其中3次與IoT有關。

IoT的藍圖究竟是什麼樣的？沒有人能準確描繪出來。不過，各家公司都有各自的邊界。

在華為的概念中，手機是一個強中心，「1 8 N」要密切聯動，要建立一個非常緊密的鏈條，「1的力量帶起了N的力量，再分配到8上面去。」邵洋解釋說。以電視為例，當AI和手機成功了以後，再把能力賦予電視，電視才能成為IoT的終端，單靠電視自己的能力無法完成這個閉環。

與企業基因相關，三星、蘋果、華為、小米等都選擇了以手機為核心構建生態，亞馬遜、阿里、京東等互聯網公司由於缺乏硬體支撐，紛紛從智能音箱開始布局。

4月18日，阿里在天貓精靈的新品發布會上宣布，截至2019年1月11日，天貓精靈AI智能音箱累計銷量突破1000萬台。這意味著，中國可能已經有超過2%的家庭正在使用天貓精靈。

作為智能音箱這一硬體的「始作俑者」，亞馬遜早在2014年就推出了智能音箱Echo。除了在智能家居方面不斷拓展應用外，亞馬遜還在2018年進一步拓展戰線，將車載、酒店一併納入囊中。

在IoT布局上，亞馬遜被視為外強內弱的模型，相比之下華為是內強外弱的模型。亞馬遜的外圈生態強大，但音箱入口在視覺感受和連接性上的核心價值仍有待考證，至少在中國家居場景中沒有被很好地利用起來。

而手機廠商的路徑也存在分化。

三星提出的AI和智能物聯網戰略是「Smart Things」。在三星的藍圖中，2020年之前，所有的三星家電與電子設備都將實現智能化，未來的三星冰箱、電視、洗衣機與手機等完全形成一個整體，用戶可以直接用語音控制來命令它們完成自己的工作。

與三星一樣，小米IoT與生活消費品業務也採取了「自造飛輪」的模式，保持IoT產品的自有性。小米IoT為AI提供應用場景、用戶、流量和數據，AI則可以為小米的硬體和互聯網服務全面賦能。

小米與三星的模式自有性較強，雖然可能形成較高的利潤率，但也容易與同類產品、合作夥伴產生競爭，市場不容易鋪開。

而華為則採取了一種更為開放的模式：不做汽車、不做大家電，與電視機廠商的合作會更加開放。

對比之下，華為的模式本質上可能更接近於早期的蘋果。蘋果以手機為強核心，近年在PC、平板、手錶、耳機等可穿戴領域實現了多元化發展。根據蘋果公司2019財年第一財季報告，蘋果第一財季營收為843億美元，其中iPhone銷售額為520億美元，Mac產品線為74億美元，iPad產品線為67億美元，「可穿戴、智能家電和配件」類目營收為73億美元，同比增長了33%。

同時，蘋果在服務領域做得不錯，服務業務2019年第一財季營收為108.75億美元，同比增長19%。

蘋果也是最早開始做智能車載系統的硬體公司。在國外，目前已有62家車企的500多款車型選擇使用蘋果車載系統CarPlay。

「這只是剛開始跑，要看後面誰跑得更快。」邵洋表示。華為的開放是一大優勢，「蘋果的Home Key認證過程非常複雜，一個家電接入基本上要九個月，而對華為來說15天，我們的目標是改為一天。同時，蘋果要求家電集成它的晶元，我們不要求集成我們的晶元，集不集成都可以用。」

目前，華為的智能家居平台HiLink可以同時在iOS和安卓平台上使用，而HiLink智能家居的APP目前有20%工作在蘋果手機上。

美東時間4月16日下午，蘋果與高通宣布和解，蘋果未來的iPhone手機可能使用高通的5G晶元，正式加入一線廠商正在進行的5G手機競爭。此前，華為包括任正非在內的多名核心高管曾表示，對向蘋果供應5G晶元持開放態度。

如此一來，在5G和即將到來的智能物聯時代，華為與蘋果之間的競爭將會更加白熱化。

軍團作戰

無論從智能手機還是IoT戰略來看，華為的成功都不是戰略優先的成功，而在於看準目標後的高效執行力。

2017年以前，愛立信在通信設備市場穩居市場第一。有一次，邵洋與當時做產品管理的余承東一起在深圳爬梧桐山，二人討論要不要做下一代基站。當時技術上傾向於認為，下一代基站有很多技術斷裂點，比如說寬頻功放效率不高等一系列問題，看起來不可實現。

邵洋回憶說，「當時老餘一路上打電話，很多人說風險太大，最後老餘下山時說，必須干，不幹就超不過愛立信。」

當時，愛立信的LTE網路制式是分立的機櫃，集中度較低，按照英國網路的配置需要12個大機櫃。最終，華為做出了下一代基站，在同樣的配置下只需要2個機櫃。結果是華為通信設備橫掃歐洲市場，很快做到了第一。

華為2011年底決定做自有品牌手機時，華為還是一家以運營商業務佔大頭的電信設備商，消費者業務還是一個收入十幾億美金的小部門。而現在，消費者業務擔負著整個公司收入結構轉型的使命。

根據華為2018年年報，之前華為的「頂樑柱」運營商業務營收2940億元，首次出現略微下滑，企業業務增長也有所放緩。而消費者業務營收3489億元，增幅達到45%，首次超過運營商業務，成為華為第一大營收來源。

CBG取得這樣的成績，還是在全球智能手機市場大環境的「疲軟」下做到的。

華為2018年年報中的組織架構

根據華為年報中披露的集團組織架構，華為的B端業務和C端業務有了更加明確的劃分，CBG更加獨立，在組織結構設計和薪酬體系上有更大的自主權。

3月29日，任正非在消費者BG「軍團作戰」誓師大會上講話時提到：今年公司的改革重點，一是運營商BG（CNBG），二是消費者BG。CNBG改革是我們親自抓的戰略重點，集中精力把管道聯接業務做成世界戰略高地，所以我們授權CBG「軍團作戰」，讓你們自主改革。授權什麼呢？組織結構設計和薪酬體系，消費者管委會對業務體系仍然有管轄權利。在組織設計和薪酬分配的邊界內，放開讓你們做實驗，給五年時間，看看你們能不能打造一支鐵軍。

軍團作戰的同時，CBG把獎金生成比例從26%提升到26.5%，運營資產成本率從12%降到了8%。一方面是要提高消費者業務團隊的自主權，另一方面給予更多的獎金激勵。

從體量和規模來說，CBG已經到了新的歷史階段。「這確實是非常大的業務，不能再像過去一樣用子業務的方式來管理」，邵洋對全天候科技說。

CBG面臨的挑戰和CNBG有很大不同：泛網路偏集中式的採購，全球有一千多個運營商，而且和國家的很多管控、政策密切相關，相對來說是政治化影響更大的領域。這個領域內是華為的核心業務，在任正非看來，必須聚焦精力打好這一仗。

另一方面，CBG是一個完全非標、不確定性強的市場。在這種機遇中，最重要的是快，要有足夠的速度。「軍團作戰」就是更大的授權。

對於CBG來說，不用背上華為30年來建立的很多包袱，比如職級體系、薪酬體系、人員管控體系，一系列體系可以簡化，可以快速決策。

邵洋介紹說，過去幾年裡，CBG不知道自己掙了多少錢、能分多少錢，收入是和運營商BG放在一起的。「這樣一來會有相對明確的比例，掙得多發得多」。

在余承東看來，消費者業務團隊是華為最有作戰力的團隊；華為在許多新興市場還沒有做到第一，是因為還沒有完全發力。

華為能否如願開啟下一個時代未可知，至少目前來看，「大船」已經下水。

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